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阿里这次架构调整,不只是与阿里有关

作者:罗超频道发布时间:2023-03-30

原标题:阿里这次架构调整,不只是与阿里有关

2023年,蛰伏许久的科技行业又动了起来,两件事情让人印象尤其深刻:一个是ChatGPT走热,这是至今10多年来继移动互联网后最大的技术浪潮,所有企业都在探寻其中的机会;另一个是阿里巴巴328“1+6+N”组织架构剧变,这被逍遥子(张勇)称为“创办24年来最重要的一次组织变革”。

ChatGPT是技术变革,对企业来说是生产工具与生产资料的变化;阿里组织架构调整则是张勇一直推崇的“敏捷组织”公司治理理念的实践,改变的是阿里的生产关系。阿里在此时此刻改变组织架构,也是顺势而为:换个姿势迎接以ChatGPT为代表的新技术的冲击波,更好地适应新的商业环境。那么,阿里巴巴的这一次抉择,会不会像“中台战略”一样成为行业的普遍选择呢?

高速路换引擎,张勇让“敏捷组织”理念落地

在一众互联网巨头中,阿里调整组织架构最频繁,但其调整的目标却从未改变。自2015年“中台战略”以来,张勇在历次组织变革的内部信中,都反复提及“敏捷组织”的理念,此次内部信的结尾也在强调“未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人”。

2014年,阿里高管参观了芬兰游戏公司Supercell,从其项目管理经验中得到了启发,2015年启动“中台战略”并大获成功。而张勇关于“敏捷组织”的灵感也可追溯到软件项目管理中。

2001年Martin Fowler,Jim Highsmith等17位著名的软件开发专家齐聚在美国犹他州雪鸟滑雪圣地,举行了一次敏捷方法发起者和实践者的聚会,在这次会议上他们正式提出了Agile(敏捷开发)这个概念,并共同签署了《敏捷宣言》。在敏捷软件开发中,软件项目在构建初期被切分成多个子项目,各个子项目的成果都经过测试,具备可视、可集成和可运行使用的特征,也就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。

敏捷软件开发的好处是:可以最高效率地拥抱不断变化的需求,每个项目都拥有足够的自主权,不同子项目间相互独立但又深度协作。

阿里“1+6+N”的组织架构调整,就有明显的“敏捷软件开发”的身影。在阿里集团下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司,并分别建立各业务集团和业务公司的董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,对各自经营结果负总责,业务集团以及业务公司在准备就绪时可以独立进行融资和IPO,换言之,它们都走出温室,独面风雨,阿里的“敏捷组织”特性变得愈发明显。

2015年,张勇接任阿里巴巴集团CEO时,就确定了“敏捷组织”这一战略思路。在接棒后的首次演讲中,他直言希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。当时阿里员工从几千人迅速膨胀至超过3万,阿里正在推行线上线下融合“新零售”落地的关键时刻,但互联网公司做线下业态面临多重掣肘,既要保持前线业务单元足够的灵活自主,又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。如何让大象可以像豹子一样敏捷?张勇的解决思路是组织架构变革。

当年12月张勇正式提出“中台战略”并进行了组织架构调整,形成“大中台、小前台”,“小前台”让“让听到炮火的做决策”反应更灵敏,而技术中台、数据中台等“大中台”则避免基础设施重复建设,实现了信息互通和资源共享,全局效率最优。

在“中台战略”的指引下,阿里淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟、盒马等业务在各自阵地与强劲对手鏖战,保持高速增长,并共享同一套技术、人力、客服等中台系统,“中台”的威力逐渐发挥出来。

一个显著的成果是:线上线下融合的零售新物种盒马强势崛起,在“中台”支持下,盒马在短时间内搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系,如今其主力业态盒马鲜生已实现盈利,整个盒马距离盈利已不再遥远。而当初很多探索线上线下融合业态的玩家,以及直接照搬盒马的“跟随者”都已销声匿迹,缺乏“中台”支持是核心原因。过去5年,学习阿里巴巴的“中台战略”在互联网行业甚至一些传统行业都变得流行,大公司寻求到了敏捷之道。

“中台战略”是“敏捷组织”理念在阿里的首次成功落地,但阿里继续在壮大,业务持续在进化,环境不断在变化,阿里唯有不断“拥抱变化”才能更敏捷。

2020年末、2021年初,一边是疫情的突如其来,一边是短视频直播、市场监管等带来了行业环境的剧变,张勇提出了“要把中台做薄”的治理理念,敏捷、灵活、高效是核心思路。

2021年3月张勇在内部明确提出“敏捷组织,简单文化”并在内部展开系列行动,7月张勇在内部信《让组织更敏捷,让文化更简单》中提到,“面对快速变化和高度竞争的市场,我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。”当年年末,张勇进行了上任六年来最大的组织架构调整,从“中台战略”升级为“多元化治理”,业务总裁承担起小CEO的职能,不仅要管业务,也要管财务、法务、人力、公关等。当年年末,任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。

2022年,张勇更是亲自担任阿里云智能总裁,当时疫情封控逐步放开,经济复苏在即,社会百废待兴,阿里将年度关键词改为 “进 ”,张勇亲临一线挂帅督阵,启用最年轻的 CTO,加码智能科技。要进攻,必须更敏捷。

本次“1+6+N”的组织架构,在2021年末“总裁承担小CEO职能”的实践上已见雏形,只是变革更加彻底,阿里巴巴集团向投资控股公司方向靠拢,从小CEO到大CEO,不同业务的掌舵者将全面独立经营管理人、财、事,不同业务部门以及子公司的组织活力将进一步释放,自主决策权更强,面对市场环境变化时可以反应更灵活。

大规模的组织调整往往伤筋动骨,而阿里的组织架构一直都是循序渐进的,张勇对阿里的每一次组织架构调整,都是为了“更敏捷”一些。在这一过程,张勇式“敏捷组织”管理理念逐步变得系统起来。

在阿里内部,张勇有一些关于敏捷组织治理理念的分享,在他的定义中,敏捷组织主要面向6个维度:客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户,深入挖掘用户痛点;战略方向和目标要坚定,要做周期性“对表”;业务策略要清晰,找到触达目标的可行路径和关键抓手;组织阵型要打破壁垒,让能量和信息高效流动;业务1号位要勇于担当,有足够的战略定力;企业文化要简单互信。

在企业管理的学术界已出现“敏捷企业”的概念,麦肯锡认为敏捷组织是“生物型组织”,是一个成长非常有活力的组织,它需要两个方面的支撑,既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程,也要有快速行动和应变的能力。而张勇的“敏捷组织”并非凭空制造出来的一套管理学理论,而是其掌舵阿里这只巨舰7年所积累的治理理念结晶,是真刀真枪干出来的管理方法。

在阿里巴巴内部,张勇被认为是在高速路上换引擎的人,而且把拖拉机换成了波音747。如何理解?业务层面,阿里巴巴不再是电商公司,而是蜕变为以大数据为驱动,涵盖电商、金融、物流、云计算、文娱、文娱等业务的综合商业实体。深层次看,张勇“换引擎”的根本动作还是组织架构变革,这是阿里起飞后行稳致远的关键保障。

“敏捷组织”,是大厂组织进化的终极形态

中台战略已成行业标配,阿里秉持的“敏捷组织”理念,也将成为互联网大厂的生存形态。

前些年互联网行业在流量红利下,高速扩张,粗放增长,中国网民数量从早期的精英人群扩散到10亿+的网民,在移动互联网技术爆发后,互联网与各行各业加速融合,外卖、生鲜电商、网约车、共享单车、短视频直播等等风口先后涌现,在资本补贴下互联网产业放肆增长,很多头部企业甚至喊出了“规模优先”“无限游戏”的豪言壮语,这一切直到2021年左右才戛然而止。

如今,互联网产业已彻底改头换面,一方面高质量增长、有序扩张成为主旋律,另一方面,流量红利消失,用户规模与时长触顶。于是,2023年所有互联网企业都在回归商业本质,从“规模优先”到“盈利优先”,不再用饱和式的资源粗放投入换取大规模增长,而是对存量市场深耕细作深挖价值,同时寄望于利用ChatGPT这样的新技术进行业务创新、实现降本增效。

要适应新的环境,企业必须要有新的面貌与姿态,对大厂来说,“敏捷组织”将成为唯一解。

互联网本就是一个崇尚“小步快跑,唯快不破”的行业,“扁平快”也是流行的管理模式,不过,这里的“快”只是战术的快,在组织层面,企业已到了必须变阵的时刻。对于业务多元、员工数上规模的大厂来说,组织必须要足够敏捷灵动,集团必须要给到前线业务单元更多自主决策权,唯有如此,一线业务部门才能对不断变化的客户需求与市场环境做出快速反应,才能真正做到干练精简“降本增效、去肥增瘦”。

公司变大,迟钝是必然结果,保持敏捷从来都不是易事,船大难掉头是事物发展规律。但在快速变化的互联网行业,“像豹子一样敏捷”又至关重要。跟阿里同体量的腾讯在短视频领域一直未能化解抖音的挑战,正是因其“不够敏捷”而对手却一直保持着相对敏捷的创业者姿态。对于体量庞大的企业来说,单个业务的成败从来都不是最重要的,真正的危险是组织变得僵化,对外部环境不再敏感,对新兴技术不再兴奋,对竞争对手反应迟钝,作为阿里的掌舵者,张勇不可能让这件事情发生,其多年来一直在实践的就是让“敏捷组织”理念落地,这也将成为互联网大厂组织进化的必然方向。

唯有“敏捷组织”,才能适应生产力的超级剧变

巨型集团采取投资控股类公司治理结构,并不罕见。国外有三星、软银等巨头,2015年谷歌改组成为“伞形公司”,Alphabet 成为新控股公司的名称,旗下包括谷歌和 Calico,后者旗下包括了谷歌风投、谷歌资本、谷歌实验室 Google X 和其它子公司。在中国互联网行业,阿里则是第一家采取投资控股类组织形态的巨型公司,“1+6+N”的组织架构调整在接下来被同行“抄作业”是大概率事件。

不过,“投资控股类公司”只是阿里组织架构的“形”,而不是“神”。采取类似结构的Alphabet这些年并没有给业界带来惊喜,它一直吃的都是搜索与安卓的老本,2023年一夜蹿红的ChatGPT正在对其构成巨大威胁,Google虽然紧随其后推出了类似产品,但却因发布会“翻车”导致股价暴跌。ChatGPT来自创业公司OpenAI,后者由微软主导投资支持。虽然谷歌在2016年就率先发布了AlphaGo且决定“人工智能优先”的战略,但依然打不过一个创业公司,原因是因为不够敏捷。

由此可见:是否采取“投资控股类公司”结构并不重要,重要的是企业是否能对新的秩序、新的环境、新的技术保持快速反应,OpenAI是一家初创公司,它可以截胡AlphaBet靠的就是敏捷,从而以小博大。

阿里本次组织架构调整的真谛,是要让“6+N”的业务都跟OpenAI一样保持组织的灵活敏捷,既保证存量业务更有战斗力,也给“长”出ChatGPT这样的新业务创造土壤。敏捷,才是阿里组织架构的“神”,在新一轮组织架构调整后阿里变得前所未有的“敏捷”,“大中台、小前台”走向“快中台,强前台”,为迎接千年未有的世界大变局做好准备,这里的变局,既由世界商业环境的剧变,更有新技术的技术爆发。

很多企业都关注到了ChatGPT这样的革命性技术带来的挑战与机会,比尔盖茨甚至将ChatGPT称为1980年以来最革命性的技术进步。毫无疑问,生产工具乃至生产资料等生产力的变革一定会发生,ChatGPT底层的大模型技术让AI进入到“强人工智能阶段”,每一个产业都会被深刻地改变,很多职业将荡然无存,当前盛行的商业模式可能很快被推翻,今天如日中天的商业巨头明天可能就会走向没落。大浪滔天,谁能立于浪潮之巅,谁将被淘汰出局?这些问题用“能否应用大模型”不足回答。

先进生产力的释放,必须要有先进的生产关系。2021年在宣布阿里从“中台战略”到“多元化治理”组织架构升级的内部信中,张勇提到“希望通过更多新型治理方式的探索,始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放,用组织的创新去驱动业务的创新。”这一理念在今天看来,醍醐灌顶。

在商业革命的前夜,所有企业要解决的已经不只是竞争、效率或者增长的问题,创新已是迫在眉睫。创新既要有AI大模型技术这样的“生产资料/工具”,更要有敏捷组织这样的“生产关系”,后者在日新月异的技术浪潮中,给创新提供坚实的组织保障。

在《创新者的窘境》一书中,大公司被小公司的颠覆式创新击败是商业史中的定局。很多大公司不想遭此厄运,展开了类似于创新实验室、内部孵化器这样的探索。而从“微软+OpenAI”模式成功做出ChatGPT来看,大公司是可以靠贯彻“敏捷组织”理念实现创新的,不论是投资初创企业提供资源,还是给组织更大的自主性,只要变革生产关系,给团队更大的自由度确保其保持“敏捷”,同时提供资源“帮忙不添乱”不干预其任何具体决策,就完全有可能会催生出下一个ChatGPT,这正是阿里本次组织架构调整的长期目标。


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