千亿级国企苏豪控股集团携手用友，建设一流司库体系
苏豪控股集团是江苏省属大型国有独资企业集团。2023年，集团携手用友在省内率先打造了与新时期国有企业高质量发展相匹配、相适应的司库管理体系。建设过程中，集团遇到了10多年来涉及面最广、力度最大、最为系统完整的重组整合，涉及380多家各级省属国有企业及近千亿资产规模。
苏豪控股集团司库体系的成功建设，有效保障了集团合并后金融资源数据的一致性和透明度，提高国有资产重组的效率与效果。同时通过司库体系的统筹调度能力，为集团节省了大量成本并提升了资金使用效率。
2024年，在中国司库建设标杆企业大奖“司南奖”的评选中，苏豪控股集团凭借在司库体系建设领域的成绩荣获“年度最佳财务团队”，集团总会计师、党委委员周洪溶荣获“中国司库建设年度人物”。
01
千亿省属国有企业
苏豪控股集团
江苏省苏豪控股集团有限公司（简称：苏豪控股集团）是江苏省属大型国有独资企业集团。2023年7月，苏豪控股集团与省海企集团、汇鸿集团、省惠隆公司及省国信集团所属舜天集团进行重组整合。集团旗下各级企业数量超370户，员工近2万人，总资产和年营收均达千亿规模。
苏豪控股集团坚持内外贸一体化发展，服务“双循环”大局，拓展国内国际两个市场、两种资源，与全球160多个国家和地区建立了广泛的经贸关系，获批江苏省首批内外贸一体化试点企业。集团所属江苏省班列公司统筹运营江苏省中欧（亚）班列，目前已稳定开行班列线路24条，覆盖欧亚26个国家、近80个国际站点。2023年，集团进出口规模达110亿美元，位居全国同类企业前列。集团坚持金融服务实体，是数家金融机构的重要股东，覆盖证券、银行、信托、保险等主要金融业态。集团控股境内外四家上市公司。
02
从“物理整合”走向“化学融合”
集团司库体系首先思变
苏豪控股从2010年实行集团资金集中管理，至今已有14年，已实现了可归集范围内企业账户和资金归集、资金集中调动和管控等，在司库体系建设前数字化方面存在一些可提升点，如：
账户管理精细化程度不够，银行账户开立、变更、注销仍在线下审批管控，需要进一步加强，以保证各级企业开户的必要性、规范性；
金融资源深度和广度有待提升，存在部分公司的借款和融资管理、担保保函、电子票据管理等大部分业务线下手工管理的情况；
数据准确性、时效性、应用分析不足，集团的资金管理系统虽然与其他信息系统实现了部分集成对接，但大量的数据仍沉淀在各个系统中，采集数据的颗粒度还比较粗，资金和资源的数据按主题深度分析缺少实时、精确的数据支撑。
一方面为贯彻落实习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，紧紧围绕国家和江苏省数字化战略要求开展系统建设。另一方面，为了支撑省属企业10多年来涉及面最广、力度最大、最为系统完整的重组整合，促进苏豪控股集团从“物理整合”走向“化学融合”。苏豪控股集团着手打造与新时期国有企业高质量发展相匹配、相适应的司库管理体系。
03
打造“一网 八域 一平台”
司库管理体系
苏豪控股集团结合实际情况，依托财务一体化蓝图设计，在前期资金集中管理工作的基础上，设计构建了“一网、八域、一平台”的司库管理体系，即通过数字一体化平台，实现应用服务、业务服务、数据服务和智能服务四位一体，完善了八大业务模块的建设，实现大数据智能化。
资产财务部(财务共享中心)推进司库系统和财务共享系统的建设，以“共享+司库”双驱引擎推进财务数智化转型，强化资金管理，释放财务资源，促进财务人员思维转变，进一步深化业财融合，创造了财务新价值。
苏豪控股集团建立了银行账户自开户至销户全过程的统一管理模式，授信与融资、内部借款与担保、票据、信用证、保函、押汇等业务信息均已进入司库系统进行管理。司库系统具备资金大额、高频、重复、黑名单等支付提醒功能，以及融资、授信、票据等到期提前预警功能，这些功能显著提高集团的风险管理水平，及时规避潜在的财务风险。
按照国资委相关要求，结合集团财务资金管理办法，集团建立苏豪集团司库门户，统一了各子企业资金操作业务统一入口、数据实时分析与风险监控统一展现，可以据此实时或定时获取各项数据信息，并进行穿透明细查询。
04
以司库体系建设为牵引
保障融合 促进发展
01
统一司库管理标准
基于数据标准与主数据管理平台，统一司库相关主数据，确保了数据的一致性和准确性串联上下游业务，为集团内外协同打下坚实基础。
建立了符合司库体系要求的统一门户，作为各单位资金管理人员的统一入口，修订司库制度相关文件。司库门户还为司库管理人员提供了应用中心、分析中心、预警中心，加强了基于资金运营数据的决策效率与风险管控能力。
02
加强资金集中管理
账户“开销变”统一管控，账户流程归档同步核算系统生成账户信息，实现信息同步和勾稽校验。资金支付全流程线上审批和交易、付款信息共享和合规。
进一步加强资金集中与融资集中管理，提升集团的资源统筹调度能力，平衡对外负债、优化债务结构、降低债务风险。通过集团+板块的多级资金池，实现资金自动归集、下拨，规模化提高收益，降低财务成本。
03
实现资金业务全线上化
资金计划、融资管理、票据管理、保函管理、信用证、担保管理、授信全部线上化流程登记管理，各业务模块协同，如通过授信与各业务的关联引用，自动占用和释放授信额度，实现最优集团担保外部融资额度、内部借款额度配置，在确保获得足够营运资金前提下，最大化集团内资金利用率，获得最优成本配置方案。
04
通过数据支撑战略决策
建立从资金后端到业务前端的全流程分析模型。全集团资金可视、银行账户实时监控，自动生成分析报表，获取全面财务信息，助力管理决策。建立了司库运行监控、账户管理、融资授信管理、资金头寸分析、担保与借出资金分析等多个主题的看板，沉淀了数据资产，加强了风险控制，让司库管理系统更好地服务集团的发展战略。
05
客户证言
通过司库体系建设支撑了集团金融资源整合，促进重组企业1+1>2的融合效应。结合资金管理的能力平衡了集团对外负债，充分调动了全集团资金，使得控股集团的资产负债率控制在行业中的良性水平。目前金融资源可以从控股集团层面统筹协同，在很大程度上集成了资源、提高了经营质效，使集团位列江苏省2023年度高质量发展综合考核第一等次。
——苏豪投控集团党委委员、总会计师 周洪溶