“战略研讨会”怎么开，分享3个高效工具

战略研讨会已经是企业战略层面不可缺少的部分，是商业成功的重要组成部分，不少客户向我抱怨研讨会效率极低，有些甚至开成了“经销商大会”，连着开了好几天，也没有得出一些重要的讨论结果，最后成了一场“秀”。

那么，究竟什么是战略研讨会，研讨会的目的是什么，如何才能高效召开？

什么是战略研讨会？会议的目的是什么？

首先，我们还是先简单做下「战略」的定义，全球知名咨询公司波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森认为，战略是深思熟虑地寻找一项行动计划，以发展企业的竞争优势并使其复杂化。——《战略的起源》。

迈克尔·波特认为战略包括一系列合适的活动，以在市场上产生可持续的竞争优势。——《什么是战略》哈佛商业评论。

理查德·鲁梅尔特认为，好的战略要有连贯性，协调的行动，政策和资源，以实现一个重要的目标。——《好战略，坏战略》。

Martin Weigel 认为，战略需要好的措辞，因为，战略是让别人做事的艺术，因此，你需要用别人可以遵循的措辞来表达你的战略。

以前我肤浅的认为，战略就是单纯做出选择，但其实选择的背后还有很多的前提条件需要思考，选择之后还要做出一系列连贯性的行动。从业多年，我仍然对「战略」的含义心存敬畏，不敢轻易妄下结论。套用那句“老话”：“1000个人有1000个对战略的不同的定义”。

那么，什么是战略研讨会？目的是什么？

战略研讨会其实是一个专门做战略讨论的务虚会议，之所以“务虚”是因为在会议上，只讨论大方向，不做具体落地的深入，它让你从日常的运营中转移到只专注于战略，在会议上，可以回顾当前的道路，并讨论未来发展之路。

会议可以分为三个阶段：

1、前期准备工作；

（1）你为什么要举办这个会议？

（2）你想要实现什么？

（3）你想得出什么结果？

比如，这次会的目标是为即将上市的新产品制定营销策略，那就可以把各种广泛的目标分解为具体的结果，大概的营销计划以及如何实施这些计划，哪些指标来衡量成功，以及大概的项目时间规划与阶段目标。

一定要保证最大程度让每个人都参与进来。

在会议开始前需要做一些准备工作，在这个阶段，预先确定会议的结果和输出。以我的经验来看，通常会先做企业内部结构化访谈，了解各方利益相关者的观点并产生想法。然后，再去制定议程和材料，与企业方一起集思广益，最大限度提高研讨会的重点和结果；通常情况下，我们会提前为参与者分配“会前作业”，让他们提前思考研讨会相关主题。

2、会议期间工作

研讨会通常会持续6-8小时，有些企业可能会开2-3天。在会议期间，我通常用提示、联系和问题来增加利益相关人员的参与度、创新力和协作。我有一些方法可以调动大家的积极性，让每个人都参与进来，创造一个轻松有趣的环境，同时保持洞察力，并有效的推进议程。

3、会议成果及后续工作

研讨会最重要的讨论结果的输出与后续行动，主要输出内容有：

（1）将战略举措和想法转化为切实可行的行动项目，以及每个任务的细分人员具体工作；

（2）拟定的时间表，包括这些行动的时间规划及阶段目标；

（3）再次明确战略目标以及成功目标，项目成功开展的管理过程；

谁可以参加？如果你需要举办一个企业整体业务战略研讨会，那就需要邀请cxo们和部门负责人来参与，也可以邀请负责监督战略执行的项目经理参与进来，如果需要数据审查与讨论，也可以邀请负责搜集数据的人员加入。

当然，以战略为重点的会议不一定必须是顶层战略相关，也可以在部门或团队层面进行，将不同团队正在做的事情与公司总目标联系起来即可，在这种情况下，你不需要邀请cxo和部门负责人。

比如，你可以与营销部门举办研讨会，重新定义或审查当前的营销策略，根据部门的设置方式，你可以邀请相关团队负责人，如社交媒体负责人、内容负责人、绩效负责人等。

会议的主要内容主要以战略性的思考为主，包含：商业模式、未来发展、企业文化、使命/愿景/价值观、市场洞察、价值主张、产品战略、扩张战略、各方合作战略等，会议内容不受限制，具体以会前调研来确定。

所以，会议的最终目的，一定是以战略大方向为主，但具体内容取决于会议的讨论，也就是说，在会前先搜集参与者的意见，判断哪些是最重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要等。

比如，就企业目前发展状态来看，有些参与者认为品牌力有所下降，因为他们在一项定性调研中发现，他们的客户对品牌意识很薄弱，不知道该企业的品牌在表达什么，没有达到共鸣的效果；

另一些参与者则认为，目前企业的产品比较紧急，因为在近一年的销售过程中，很多销售人员反应客户对产品的一些方面不太满意，并出现了很多退货的情况；还有些参与者认为，目标用户有些模糊、组织架构不够清晰、企业文化无法适应、内部系统使用起来太慢、供应商那边想要涨价、原材料购买成本增加、招聘工作不太顺利、营销费用有些低、品牌主张与企业价值观不符。。。。等等问题，所有问题最终导致企业今年可能无法完成目标业绩。这涉及到很多人的绩效目标，如果是上市公司，可能会更糟糕。

我相信，几乎每个咨询顾问都会说：“别担心，这些问题我们都能帮你解决”。的确，这是因为这些顾问有“丰富的经验”，还有一些“神奇的方法论”，事实上，这是出于“主观偏差”的想法。想帮助企业解决问题的出发点是好的，但也不能太自满。

我不会说以下我介绍的方法一定能解决问题，但至少你可以尝试下。毕竟，试一下也不会让你“掉块肉”。

一、找出最重要且紧急的问题——问题框架

这个工具是很多从事软件产品的公司在回顾过去的思考中经常使用的经典“帆船练习”，看起来有些傻傻的，但在决定什么真正重要之前，这是一个很好的思考方式。

第1步：画船（1分钟）

第2步：是什么推动着我们前进？（10分钟）

第3步：是什么阻碍了我们？（10分钟）

第4步：是什么造成最大的问题？（8分钟）

第5步：创建挑战（5分钟）

得出结果：一个明确的挑战，供团队构思。

所需要材料：白板或白纸+便利贴+一支笔

最少5人参与，最多10人一组。

第1步：画船（1分钟）

就是单纯的画个小船，就像图片里这样，不要纠结是否画的好看，重要的是先画出来。

第2步：是什么推动着我们前进？（10分钟）

帆船是一个很好的比喻，帮助团队，搞清楚是什么推动组织前进，以及是什么阻碍的组织发展，第一步是热身，活跃气氛。第二步要开始认真了。

1.给每个成员一个便利贴，和一支笔。

2.要求写下3-6件他们认为正在推动组织前进的事情，这个事情需要与会议讨论主题有关，比如这次的主题是其中某个产品销量问题，作为主持人，你应当引导：“你们认为，目前这款产品在市场上，是什么在主要推动其销量，正在发生的哪件事情影响最大？”给参与者3分钟时间来写。

3.他们应该写比较简单的语句，每张便利贴一个，以下是一些可能的示例：

4.时间一到，主持人就要把每个参与者的便利贴一个一个贴在帆船顶部，并大声朗读出来给参与者倾听。这里的目的不是让每个人详细解释，而是让大家知道每张便利贴上的内容。

5.当每个人都完成，这部分就结束，帆船看起来会是这样：

第3步：是什么阻碍了我们？（10分钟）

从这步开始进入思考讨论环节，以及在这里提出新的规则。

1、要求参与者在8分钟内尽可能多的写出“是什么阻碍了当前发展”的便利贴内容；仍拿产品销量举例，你认为目前产品销量缓慢的原因有哪些？主持人要提醒参与者，他们的便利贴是匿名的，他们可以写任意内容。

2、8分钟结束后，让每个人把贴纸都贴在帆船底部，如果没有足够空间，就贴在白板其他部分。就像图中这样：

3、作为主持人，快速删除白板上相似或完全重复的内容，不需要讨论。

第4步：是什么造成最大的问题？（8分钟）

1.给每个参与者8个投票的机会。

2.计时8分钟，让参与者投票给认为造成最大问题的内容投票。投票规则是：他们可以投票给自己一张便利贴，也重复投票给一张便利贴，他们必须使用所有投票机会，并且投票期间不能说话。

3.时间结束后，主持人按照投票数最多到最少的顺序进行从上到下的排序，忽略少于2票及以下的内容，最后看起来应该是这样：

第5步：创建挑战（5分钟）

1.从排序中选出投票最多的便利贴，如果最上面那层不止一个，那就从左边的开始；这是关于进步，不是要求完美。

2.比如，便利贴上写着：“某产品销量差主要原因是产品设计不好看。”这是投票最高的内容，团队领导应该重视起来设计的问题。

3.“某产品销量差主要原因是产品设计不好看。”并不是机会，一部书挑战，这只是一个团队认为销量差的原因，接下来要做的主要工作就是“我们如何提升产品设计”。

这些就是团队将要努力做的挑战，其他投票问题也是如此，把问题用“how might we”的方式去解决。

问题框架的主要目的是帮助组织提炼出目前最重要且紧急的一些问题，然后以“HMW”的方式去讨论。

二、换位思考——同理心地图，以客户角度为中心，解决对客户很重要的问题

1.在你的白板上画地图，地图中心是用户，周围是4个象限，标有“说、思考、做和感觉”。在正方形下面画两个长方形，一个写“痛点”，另一个写“收获”，如图所示。

2.每个同理心地图都以一种客户为中心，如果有很多用户类型，那就再单独绘制一张图。

3.说出你计划用地图分析的第一个用户。

4.浏览四个部分，作为主持人向团队解释你想在每个象限中收集的内容：

在“说”的部分，参与者把爱疯、产品测试或评论中客户实际言论放在其中，比如：“我喜欢这个产品不断更新，体验很好。”

在“思考”的部分，参与者可以写采访客户时听到的话，也可以写他们假设客户想的内容；例如：客户可能会觉得价格有点高。

在“做”的部分，参与者写下他们观察客户所做的一切，比如：客户总会纠结不同产品之间的区别。

在“感觉”的部分，参与者把客户的情绪写下，比如：“我担心新款不如老款使用效果好”。

5.计时10分钟，让参与者尽可能想更多，这个过程不能互相讨论。

6.时间结束后，让每个人把相关便利贴放在同理心地图内，如图所示；

7.让参与者相互阅读便利贴上的所有内容，以确定他们都互相了解所有内容。

8.主持人向参与者解释“痛点”和“收获”的含义：“痛苦”是客户在使用产品时最大的不舒服之处和对产品提出的挑战；“收获”是客户在使用产品时的目标和动机。

9.计时10分钟，让每个人尽可能多的写出客户存在的痛点和收获。

10.时间到后，让每个人对这两个部分进行分析，提出自己的见解，分享给所有参与者。

这个时候，你会发现，每个人对客户的“痛点”与“收获”有不同的理解，你可以把相似观点进行总结，输出客户的“痛点”和“收获”，让参与者进行投票，就可以得出下一步应该先解决的首要问题。

三、集思广益，梳理思路——画吐司图

这个方法来自Autodesk的研究员Tom，他帮助领导团队解决复杂问题的挑战，并利用新兴数字技术设计他们的未来。

第1步：准备

需要准备记号笔、便利贴等，用桌子、椅子或一面墙来布置活动房间，用来张贴内容笔记。重要的是，为所有参与者提供足够的空间来查看每个人的内容。

第2步：设计

构建一个重要问题的系统模型--厘清你的愿景、使命等重大挑战。

第3步：演练

召开一个非正式的会议，向每一个分发马克笔和A4纸，并请大家画一幅如何制作面包的图。

第4步：响应

把所有的图画贴在墙上，让所有参与者都能看到，并对这些画进行评价，指出哪些是简单的，哪些是复杂有逻辑的，它们之间的区别是什么。

第5步：观看视频

通过视频，让参与者了解画画背后的逻辑思维，询问参与者画了多少节点，以及画作属于哪种类型。

第6步：画出目前的挑战

让参与者画出目前面临的挑战，可以是战略也可以是战术层面，全程保持安静，不可以相互交流。

第7步：分享

让所有参与者展示和解释他们的画作，相互之间比较，查看它们相互之间的区别。

第8步：思考与梳理

让所有参与者针对目前企业的的问题与挑战进行思路梳理，每个人都可以调整贴纸位置，重新梳理重要与紧急事项。刚开始可能会非常混乱，后面可能越来越糟糕，之后就会更加混乱，但是慢慢你会发现，当参与者推理模型时，重要的节点会变得更加突出。

有些人可能画的比较好，有些人可能画的有点看不懂，还有些人把人的过程都画出来了，另一些人可能更加注重供应链；但他们有个共同点，大部分画都有节点和连接过程，正是因为有这些连接和节点，所以才能形成一个完整的系统模型。这个其实是把我们个人思考事物运作方式给可视化了。这就是画吐司的价值。画作可以反映出每个人关注的侧重点不同，逻辑不同。

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如果把这个逻辑用到企业管理方面会怎样呢？比如企业愿景、客户体验、可持续发展等。有一个来自罗达尔组织的例子，那是一个很大的出版公司，有一年他们损失了很多钱，他们的执行队伍花了3天时间把他们的全部经历可视化，在他们把全部公司可视化之后，系统不断叠加，梳理，他们在后来声明，重新收获了5亿美元的营收，他们的客户评价也从D变成了A。

主要原因在于，执行团队齐心协力去认认真真的梳理、思考过了。

最后的话

以上提到的工具，可以帮助组织更高效的找到问题所在，但所有工具可能都存在执行问题，所以，一个好的主持人就尤为重要，积极调节氛围，调动参与者的积极性，提高参与感，才能让这些工具的使用更有意义，让战略研讨会更有意义。

本文来自微信公众号“朱翊你知道的”，作者：朱翊，36氪经授权发布。