如何判断一个创业公司是不是得了大公司病？

有客户找我“看病”：公司不到50人，但是得了“大公司病”。

招人学字节，只要最厉害的人，绩效学阿里，人人都得是销售铁军，管理学德鲁克，每个人都是管理者，搞得整个公司谁都挺像，就是不像自己。

直接移植大公司的组织制度和人才管理方法，到创业公司，很容易搞废了人，拖累了业绩。

怎么判断一个创业公司有没有得“大公司病”，核心看这3点：

01 工具越来越复杂

有个客户，创始人为了提高人效，高薪聘请了一个百万HR，这个HR刚来公司没一周，就说团队自驱力不强，人心懒散，他想做个人才盘点。

创始人心想，终于找了个靠谱的人，来给公司做好体系化的管理了，就让他放手去做。

结果这个HR花十几万买了一套人才盘点的工具，有400多道题，全部做完，要花半天儿，要求除了创始人之外，所有人都在一周内完成。4 小时远离战场，足够一家创业公司倒闭了。

创始人遇到客户投诉，着急找团队才发现全员都忙着做考题呢，没时间来回复客户答疑，内心很生气，但总觉得可能是 HR 有什么隐藏技能没被发现。

一个月后，HR拿着一堆几十页的数据报告来找他，说团队目前问题很大，大家对公司的目标不认可，觉得激励不够，他准备出个新的绩效方案，买个高效的绩效工具来管理团队的绩效。创始人一听，我还用你告诉我是啥问题。。。果断放弃了这个HR。

创业公司人少活多，资源紧张，比不得大公司，啥都上工具，我常说的一句话，没有不好用的工具，只有用不好用不对工具的人。

创业公司HR作为创始人管人的左右手，一定要选好，不然费钱废人。

大公司的HR有各种各样的分类方式，三支柱也好，六大模块也好，但创业公司不管怎么分类，HR核心就三件事儿，谁进来，怎么用，谁留下。

1. 谁进来，其实就是怎么招，招谁。

2. 怎么用，其实就是目标和绩效的动态结合。

3. 谁留下，就是判断谁合适，然后给合适员工分好爱，分好钱 。

创始人和HR 不要成为工具的奴隶，工具是提高效率的，一切不以提高效率为目的的流程，都只会徒增负担。就像我们给 3 岁孩子开宝马，撞了，你说宝马不好，换个保时捷。任何一个不考虑人才能力的工具都注定无法提效。

02 合作越来越谨慎

很多创始人都和我提过部门墙，但其实你就这100-200号人，哪那么复杂。为了突破部门墙又搞了很多流程，更增加合作复杂度，墙越来越厚。

前阵子我们有个商务合作，刚开始聊的都特别好，落地合同了，过了一周，没动静，我想可能在忙，又过了一周还没动静，我让商务问下进度，结果说卡在财务和合规，好容易过了两周，过了财务和合规，就差创始人审批了，结果创始人出差了。一个合同走了一个月。一个月，足够一家创业公司倒闭2次了。

创业公司最核心的就是效率。如果公司内部没有办法高效敏捷地做决策，很多商机就消失了，耗不起，等不起。

创业公司遇到的很多问题都是创新的，需要灵活多变。在多变的环境中，谁有决策权，怎么做决策，都是创始人需要想清楚，且清楚地告诉团队伙伴的。我发现，很多创业企业花很多时间学大公司构建流程，但却花很少时间通过高质量的场域（会议）去完成共识。为什么，因为形式总是好学的，根儿是人家人才优秀！你根本学不会。

人不对，事儿一定不对，人不和，事儿一定不顺，人之所以不和，可能真不是相看两厌，而是压根不知道应该看谁！

03 高管一层又一层

有个创始人找我，说公司效率低。

我问，公司有几个人呢？他说，50 多个人呢。我问，有几个部门呢？他说有 6 个部门。我问，你们公司有几层？他说4 层吧，合伙人，总监，经理，小组长，员工。我说，你这不是 4 层，算上你，至少 5 层了。。。5 层的组织，可以支撑 1000 人了。

创业公司因为变化快，需要上下信息穿透度极高，管理伸缩效率必须特别强，所以，必须保持扁平。我现在看很多公司还是要用一个人管理幅宽 7 个人，但现在，因为信息的穿透效率和工具都提高了，一个人的管理幅宽可以提高到 13-14 个人，人效提高了一倍。

扁平的背后不仅仅是层级的简单，而是对在这个位置上的人做决策的能力的分析判断和据此的授权。

很多大公司的高管，根本不具备决策能力和意愿，这是他们过去10-20年被训练的，所以你以为越是高管，越可以帮你决策，其实是绝对错误的。因为在创业公司，没有任何人可以替代创始人进行战略决策，关键路径选择的决策，关键岗位使用的决策等等，因为这些决策背后不是 title，不是能力，不是岗位，而是承担风险的勇气和机制。

而创业公司高管 title 叫啥不重要，核心就2类：

第一种，情绪型高管，给足创始人安全感。情绪型高管可不是只会拍马屁啥也不干的那种，他们大多数在创始人从0-1的时候，就跟随了创始人，陪着公司走过多年，创始人啥样，优点，弱点，爽点，恐惧点他们心里门清儿， 拿捏起创始人的情绪，那简直比创始人的家人还准。

第二种，功能型高管，帮创始人解决问题，这类高管见过世面，带过队伍，打过大仗，通常是专才，能解决专项问题，靠结果在创业公司立足。

创始人要想带好功能型高管和情绪型高管，一直很难，为啥？因为，情绪型高管最核心的素质是格局，功能型高管最核心的素质是空杯。还是人的问题。

当创业公司的工具越来越复杂，合作越来越谨慎，高管名头越来越大的时候，就是一个创业公司需要警醒和审视自己是不是即将或者已经得了大公司病。如果你有大公司命还可以。但大多时候我们都没有。

2024年，在陪跑客户的过程中，我发现很多公司都说要降本增效，这一方面需要创始人想清楚战略，确定战术，路径不能摇摆，另一方面需要基于核心人才能力挑选工具，甚至创新工具，精简流程，关注本质。学谁，都不如做自己。

创业，永远是跟着市场调整主要矛盾和次要矛盾。创业，没有永远的朋友，更没有永远的敌人。没有什么人是永恒的。

本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。