疫情“迫降”，商业巨头如何渡过危机？
2008年金融危机后，美国银行业每年推行一次模拟的“压力测试”，设想在危机情境下，各大银行该如何应对冲击。2019年，这个测试的背景设定为从欧洲起始蔓延到美国的一场经济衰退，结果几乎所有华尔街“学霸”都通过了测试。
然而这个实验室环境下的测试并没有在所有金融高管的心里种下“居安思危”的种子。真正的考验来临时，2008年的经验也只能被刷新。因为题目是崭新的。
最近一次“真正的考验”，非新冠全球大流行莫属。
曾任《华尔街日报》高级记者的利兹·霍夫曼将新冠疫情带来的全球经济危机称为“当代经济史上最大的‘黑天鹅’事件”。在《迫降》一书中，霍夫曼站在几大商业巨头CEO身后，还原了他们在危机始末的应变和决策细节。字里行间的“末日”氛围下，如果去掉封皮，你不难把它看作一部颇具戏剧张力的网飞剧本。
在霍夫曼看来，后工业经济的每个阶段都催生了不同风格的企业领袖——从“强盗大亨”到“科学管理”，战后的现代企业则充斥着家长作风的呆板管理者。不管是企业领袖的个人领导力还是企业整体的基因特质，都是在与时代各方面要素的交互中动态塑成的。对20世纪80年代以来的“掠夺者”型企业来说，新冠疫情无疑是对它们过往信条的巨大冲击。在冲击下，焦虑和恐惧如何改变了CEO们的舒适圈，又塑造了哪些新的领导特质？——这是霍夫曼想讨论的主题。
罕见、极端、事后看来往往是合理的。这是经济学家纳西姆·塔勒布为 “黑天鹅”事件赋予的三个特征。在黑天鹅面前，有人快速反应，有人迟疑不决；有人盲目乐观，有人未雨绸缪；有人在高歌猛进中撞击铁墙，有人在一片灰寂中抓住转机，更有甚者抓住黑天鹅的双翼，“在别人恐惧的时候贪婪”。CEO们面对的是失序的社会机器和财务系统，被迫降速寻求缓冲，必须临时决策争分夺秒，真正平衡利益和人的关系……以及无论如何，他们最终都要回答一个问题——
“你会等待还是离开？”
利兹·霍夫曼
现任全球新闻媒体机构Semafor商业与金融频道编辑，曾任《华尔街日报》高级记者，拥有近十年有关金融市场、企业交易和华尔街内幕的采访报道经验。毕业于塔夫茨大学、美国西北大学梅迪尔新闻学院。现居布鲁克林。
“萎缩是一个肮脏的词”
危机之所以易于制造“哀鸿遍野”，其一原因是前后的巨大反差。
描写CEO们从察觉到承认新冠疫情冲击力的过程，霍夫曼花费了将近100页书稿的篇幅。对大部分沉浸在2008年后“香槟十年”繁荣中的人来说，知道大繁荣后接着突如其来的衰退，却不知道这个点何时到来——毋宁说，是不愿意想象这个点的可能到来。希尔顿的CEO克里斯·纳塞塔却并非如此。
在霍夫曼的视角中，纳塞塔的风格更接近“没有理想的人不开心”。这里的“理想”指的是过于乐观的预期。在疫情前纳塞塔就察觉到希尔顿在全球范围业务扩张的停滞，而全球企业希尔顿作为缩影预示着全球经济的停滞。对纳塞塔这个悲观的现实主义者来说，不可避免的衰退前的狂欢并不能让他真正感到快乐。
纳塞塔“不好的预感”源于何处？
那就要对21世纪20年代初的美国经济做一个全景扫描：越来越多的财富归股东所有，数以百万计的就业者从公司雇员转为“临时工”。企业发展速度越来越快，类似“硅谷神话”的造梦机器永动着财富梦想，企业高管感到开疆拓土所向披靡，公司债务飙升、工资停滞不前。对效率和利润的极致追求催生小库存轻盈供应链，可以“本地”，但前提是“全球”。正如诺贝尔经济学奖得主约瑟夫·斯蒂格利茨所说，这是一个“不具备减震器的经济体系”。
危机起始，隔着大洋的美国政界和企业尚在“隔岸观火”。当“零号病人”在美国国内出现，他们才确信火从“那边”烧到了“这边”。然而“周期就是周期”，笃信周期的纳塞塔早已开始了迎接衰退的准备：大幅削减营销开支，叫停非必要技术项目，为债务再融资以寻求缓冲空间。新冠还没显真容，“悲观”的人已经在制造弹性。
更多的CEO们是在疫情的蔓延中逐步开启了新的应对策略。他们开始推进全球运营和供应链布局，反思企业管理的正统观念，在组织和个人之间博弈平衡。
2020年3月，和希尔顿一样，同样依赖实体业务的爱彼迎不得不承认，预订量已大幅缩水，爱彼迎的规模“第一次比前一年小了”。
“在硅谷，萎缩是一个肮脏的词。”
不增长，毋宁不存活——这是平稳时期的豪言壮语。2020年，布莱恩·切斯基确实在为爱彼迎的IPO做着准备，身上寄托着硅谷的厚望。到准备前夕，最近一次融资中，爱彼迎收获了310亿美元的估值。在某杂志封面上，切斯基“坐”在一座漂亮的房子上，手中牵着一簇彩色气球。彼时的爱彼迎，刚刚好是准备“起飞”的姿态。
然而在2020年春天，希尔顿和爱彼迎的房间里，灯光在逐渐熄灭。
“白衣骑士”拯救“迫降”
霍夫曼辗转于数位CEO的视角之间。除了爱彼迎的切斯基，希尔顿的纳塞塔，还有潘兴广场的比尔·阿克曼、福特的韩恺特、美国航空的道格·帕克、摩根士丹利的詹姆斯·戈尔曼和达美航空的埃德·巴斯蒂安。
他们所有人都直面疫情降下的危机，两家航空公司更遭遇了真正意义上的“迫降”——航班班次不断削减直至停飞。和福特、希尔顿等老牌企业不同，前者在疫情前已接近发展拐点，而爱彼迎作为冉冉新星，刚要起飞就被拽回了地面。
爱彼迎与新冠疫情之间的化学反应很微妙。一方面，疫情阻止人们出门，更别提住到全球陌生人的家里，这让预订量大幅削减至几乎为零。而只要颠倒一想，就不得不承认，越是在隔绝的危机中，爱彼迎就越代表着一种自由、连接的向往。换句话说，疫情终将会过去，只要到时候爱彼迎的房东、体验和概念依然在，人们就会疯狂地涌入爱彼迎。
迫降的爱彼迎想要在合适的时机重飞，似乎只是时间和信任问题。
高盛投资银行的联席主管格雷格·莱姆考选择给予爱彼迎信任。当疫情过去，人们的消费欲望无疑会报复性反弹，到时候，人们会“更喜欢爱彼迎出租房源的私人环境，而不是酒店的喧嚣、拥挤的电梯和进进出出的服务员。”
抱着“最好的公司都是从危机中诞生”的信念，莱姆考牵头银湖资本和第六街为爱彼迎投资，希望让它渡过难关。2020年4月，双方分别向爱彼迎投资5亿美元，后者估值变为180亿美元，较当初的310亿美元缩水明显。
然而存活下来的爱彼迎证明了自己的价值。在疫情期间，爱彼迎推出虚拟旅程体验服务，且在5月左右迎来了近途长期住宿预订量的逐渐上升。7月初，预订量就已经回升至疫情前的日均水平。爱彼迎的重飞有望再次提上日程。
2020年12月，被两个“白衣骑士”拯救的爱彼迎，估值达到1000亿美元。在危机中从不缺乏大胆的冒险者，擅于“在别人恐惧的时候贪婪”。
“堕落天使”渴求转机
老牌车企福特的故事就远没有这么梦幻，而被霍夫曼描绘出了一种悲情英雄的味道。
2020年3月下旬，时任福特CEO的韩恺特决定关闭工厂。
工厂停产，并不意味着福特的大脑停止了思考。3月中，福特企业产品线管理负责人吉姆·鲍姆比克仍在带领核心团队专注于发展新型电动汽车的项目。这对福特来说是转型的关键，时间宝贵，在危机中也不能浪费。
上任后，韩恺特试图推动福特以更灵活的形态发展。对于这家工业革命时代的标志型企业来说，已经形成的企业文化似乎没那么容易更新。然而福特工程师文化中对解决问题、改进现状的热情此时恰好转化成了一种可贵的意识——“在危急时刻，福特应该帮助国家”。
这个帮助应该十分具体且有效。韩恺特想到为医院制造呼吸机。提到“动力送风过滤式呼吸器”，鲍姆比克想起了汽车的空调系统。
思考过现状对医疗装备的需求和福特所能参与的环节，鲍姆比克组建了紧急开发团队：其中一个为急救人员提供动力送风过滤式呼吸器，一个研究呼吸机。福特在资金枯竭的情况下，开启了贡献“最后的”光和热的“阿波罗计划”。
在福特身后，世界各地的许多公司都在本有业务的基础上重组装配线，调整供应链，帮助解决防护设备短缺的问题。
悲壮的“阿波罗计划”并未遮盖一个残酷的事实：2020年春天，没人会想买一辆新车。背着1140亿美元评级债务的福特跌入“堕落天使”①俱乐部。不管是疫情前就已经在进行的转型努力，还是在疫情中备受考验的破局意志，都没办法脱离一个大前提：资金才是关键的生命线。
福特向美国政府寻求帮助，美联储同意施以援手。福特最终安全了。
①霍夫曼解释，当一家公司的健康评级下降时，投资者会大量抛售债券，压低债券价格，使其几乎不可能发行新债券——这样的公司被华尔街称为“堕落天使”。
“你会等待还是离开”
这样的故事线是否显得有点敷衍？将近20章的篇幅里，霍夫曼从未吝啬散布紧张氛围，而只用了3、4章来描写疫情平稳后的逐步复苏。和危机来临时一样，转机的显露仿佛也是一夜之间的事。
然而霍夫曼承认，新冠疫情改变了人们对时间的体验，许多记忆似乎不再可靠了。看似迅速到来的复苏，实际上经历了许多挣扎。对商业巨头和它们的CEO来说，经济复苏和封控缓解后，危机并未全部退场，而是以更隐蔽的方式留下了“遗产”。
疫情期间不得不采用的远程工作模式，让大多数雇员习惯了灵活的办公状态，人们心中已经种下了自由的种子，回到办公室成为不甚情愿的选择。霍夫曼提到，根据美国100多个城市的刷卡数据，到2022年2月，只有三分之一的美国员工返回了办公室。
对于那些新产业来说，灵活办公和远程工作为它们的团队增添了全球范围内的聪明大脑，比如爱彼迎就在2022年宣布员工可以在世界任何地方工作。支持灵活办公并非口头作秀，公司要为员工的分散承担诸多额外开支。但如爱彼迎这样的企业仍然认为其利大于弊。
然而在华尔街，分散的办公情景给他们制造了难题。作为一个“学徒行业”，华尔街企业更愿意信任人与人在摩肩接踵的环境中迸发出的能量，此外，聚集对培训和合规监督的效率更有益处。
在更广泛的情景下，疫情危机后期的企业并没有真正拥抱远程工作的蓝图，而是在工作空间里配备了许多“宜家”式的服务——如睡眠舱、瑜伽室和流动餐车，等同于在员工面前挂出一条横幅：不要离开办公室。
然而不管是CEO还是普通员工，疫情都迫使他们重新思考人生中的优先事项。经历了与员工近距离的接触，又面对了许多平衡人与利益的抉择，CEO们切身体会到“人是企业最重要资产”的深刻内涵。风暴平息后，劳工的地位和各方面的权益得到了一定的提升，管理层与员工之间的权力平衡已经发生了变化。
最终，会有什么消失，又会有什么留下？在臃肿和精简之间平衡的中庸之道？抑或被危机激发的冒险精神？时移世变，也许只要能“活下来”，都是合理的答案。
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：刘蕊绮，36氪经授权发布。