职场中隐蔽的恶性竞争，你遭遇过吗？

职场中，竞争无处不在，但竞争的形式多种多样。

有些人会选择公开展示才能或直接批评对手来争夺优势，但也有些人会选择隐藏实力、悄悄“发育”，或者背后放箭等方式，暗中提升自身的地位。以著名典故“卧薪尝胆”为例：越王勾践战败后，决心韬光养晦。他在帷幕背后磨砺苦志，秘密组建军队，最终一朝雪耻战胜吴国，荣归故里。

类比当前工作环境，你的同事可能会在工作时间以外偷偷加班，或在私底下批评你的绩效等，以期体现自己更胜一筹来获得宝贵的晋升机会。这种竞争行为虽没有明显表露获胜意图，如《孙子兵法》中所述的“能而示之不能，用而示之不用”，却在暗中促进己方的利益，同时伤害对手的利益，以实现最终胜出的目的。

但是，这种“暗戳戳”的非典型的竞争形式在管理学界长时间没有得到明确界定，其背后的驱动因素也不清楚。

佐治亚理工大学的钟宇菲博士和华盛顿大学的李慧斯助理教授率先提出了“隐蔽竞争”（covert competition）的概念，将其定义为有获胜意图的竞争行为，而且这一意图对于实际处于竞争关系中的另一方是未知或者模糊的。她们从权力的视角出发，通过多项研究证实：低权力者出于对潜在负面后果（比如打击报复）的恐惧，往往倾向于隐藏自己的竞争意图，更多采取隐蔽竞争；这种倾向在低权力者感到无法轻易摆脱现有关系时会更强烈（图1）。

🔺图1 对负面后果的恐惧程度和隐蔽竞争受权力高低的影响

01 为何选择隐蔽竞争：对负面后果的恐惧

权力，本质上是在社会关系中，对有价值的资源的控制。根据权力-依赖理论，高权力者可以对低权力者实施奖惩、分配资源，而低权力者则要依赖于高权力者来获取自己想要的资源。这种自下而上的依赖性导致低权力者对于危机高度警觉，会敏锐地察觉到潜在的危害和损失。低权力者担心向高权力者暴露出自己的竞争动机可能带来糟糕的后果，因而选择采取隐蔽的方式竞争。

以往对于权力与竞争关系的研究发现，高权力者在自身地位受到挑战和威胁时，反应会异常激烈。以我们人类的近亲、存在明显等级地位差异的黑猩猩的社会结构为例：高权力的黑猩猩掌握了更优质的食物和配偶，而低权力的黑猩猩却很难获取资源，后者因此被迫发展出审慎的行为策略，比如避免与高位的黑猩猩直接竞争，而是通过暗中与其他黑猩猩结盟等方式在领地斗争中获胜，这也是隐蔽竞争的典型形式之一。

02 何时选择隐蔽竞争：当无路可退的时候

需要注意的是，并非所有低权力者都会采取隐蔽竞争的方法。当低权力者感知到自己有可能摆脱当前处境（比如换个工作）时，他们对当下潜在糟糕后果的担忧会有所缓解，于是参与隐蔽竞争的倾向也会减弱。

有学者将这种在工作关系中拥有备选项的可能性高低定义为“可逃避性”。现实中，个体可能会面临低“可逃避性”的情形，比如，就业形势低迷、高专业壁垒、竞业限制协议等。这些因素都会限制个人在不同企业和职场关系间的流动，让人感觉挣脱现有关系希望渺茫。这时，低权力者只能愈加依附于高权力者，以获取资源。这也会驱动他们为了隐藏自己的竞争意图而开展隐蔽竞争。

03 研究方法与结果

研究者层层递进，开展了多个研究，对上述想法进行了验证。她们也尝试用不同方法来测量隐蔽竞争这个概念。

研究1

研究1重点考察了权力与隐蔽竞争之间的关系。该研究一共包含两个样本：209名在职员工和240名商学院学生。参与者需要想象自己是一名汽车销售员，有一个名叫泰勒的同事。他们被随机分配到了不同的权力关系中（如高权力、低权力或同等权力），然后报告他们在不同情形下将会采取的做法（例如，当你对泰勒守口如瓶的销售记录和销售额感到非常好奇时，你会怎么做？），以及这些做法的背后动机的竞争性和隐蔽性。结果与预期一致：低权力者比高权力者更有可能参加隐蔽竞争。究其原因，是低权力者对表露出自己竞争动机所可能产生的负面后果有所恐惧。

研究2

研究2则重点检验了可逃避性的调节效应，并用经济决策类的实际行为来测量个体的隐蔽竞争。647名在职成年人被随机分配进入四个实验组，以两个要素区分：权力关系（高vs.低）以及可逃避性水平（强vs.弱）。实验中的高权力者可以在自己和实验伙伴之间分配各项资源和任务。所有参与者首先要完成独裁者游戏：由参与者在自己和实验伙伴之间分配一笔奖金，实验伙伴可以决定是否接受这种分配方法。如果接受，则按此方法分配；如果不接受，则两人都得不到任何奖金。在这个环节之后，参与者又可以决定自己是否获得一笔“ 秘密奖金”，替换掉之前独裁者游戏中的奖金 。这笔“秘密奖金” 仅使参与者自身受益，实验伙伴完全不知情并且得不到任何奖金。如果参与者选择了“秘密奖金”，那么研究者则界定他们采取了隐蔽竞争。研究2在验证了研究1结论的基础上，还发现“ 可逃避性”（ 即可以在实验中更换伙伴）能够削弱低权力对隐蔽竞争的影响，因为它减轻了低权力者对负面后果的担忧。

研究3

在研究1的基础上，作者进一步区分了相对权力和绝对权力的作用，同时修订了测量隐蔽竞争的量表。权力不是真空的，而是存在于社会关系中，只有那些相对于对手有更高权力的人才能够拥有足够的独立性，不受制于对潜在负面后果的担忧。因此，研究者提出，在隐蔽竞争中发生作用的是相对权力，而不是绝对权力。

在这个研究中，360名在职员工被随机分配到四种情境中：相对权力关系（高vs.低）和绝对权力关系（高vs.低）。结果发现，相对权力才是引发对负面后果的恐惧以及隐蔽竞争的原因。另外，隐蔽竞争这一构念虽然与其他人际间的不良行为密切相关，包括人际诋毁 (social undermining)、人际越轨 (interpersonal deviance) 和人际排斥(ostracism) 等，但相对低权力引发的隐蔽竞争未必伴随着这些行为，也就是说，隐蔽竞争和其他人际不良行为之间拥有良好的区分效度。

研究4

为了检验上述结论的普适性，研究者们走出实验室，向396名在职员工收集了三轮纵向问卷（每两轮间隔一个月）。在第一轮问卷中，参与者被随机分配到高权力组或低权力组，并分别写下一个比他们权力低或高的同事的名字。参与者也报告了自己现实中找到其他工作的可能性。在第二轮问卷中，参与者报告了他们在和该同事的交往中对潜在负面后果（如打击报复）的担心程度。在第三轮问卷中，参与者报告了自己在过去一个月里，与该同事交往中采取的隐蔽竞争行为。结果发现，低权力者出于对潜在负面后果的恐惧，会更多地进行隐蔽竞争；这种倾向在他们感觉到换工作无望时更为强烈。

【管理启示录】消除恶性竞争有利于组织长远发展

现代职场中，隐蔽竞争如暗流涌动。它正逐渐得到管理实践者的关注，但这一现象出现的根源却并未得到足够的重视。本文介绍的研究揭开了职场隐蔽竞争幕后的微妙动态：一些员工在背地里的小动作，例如瞒着同事偷偷用功、给对方使绊子，甚至偷对方的客户资源等，往往源自深植内心的担忧甚至恐惧，而非出于对组织生产力的蓄意破坏。

作者因此呼吁管理者拓宽视野，在传统绩效评估的基础上，觉察员工对自己及他人权力的敏感度，关注员工的情绪变化及心理状态，并理解权力感知对员工行为模式的影响。同时，管理者需要通过切实有效的操作，构建一个充满信任和支持的工作环境，培养同事间的协作精神，确保员工感受到自己的价值得到认可，感觉到可以参与公开、良性、健康的竞争，而不必担心遭到打击报复。这样可以有效降低员工的心理压力，从而减少隐蔽竞争，在组织内部消除恶性竞争的土壤。这不仅是对团队和谐的维护，更是对组织未来的稳健投资。

本文改写自全文：

Do Lower-Power Individuals Really Compete Less? An Investigation of Covert Competition [J]. Organization Science,Articles in Advance, 2023, 35 (2) ：741-768.

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：《管理视野》，36氪经授权发布。