在当今数字化时代,SaaS模式已成为软件服务交付的主流方式。对于那些投身其中的互联网人来说,深入理解SaaS业务架构的各个方面变得尤为重要。
本文将带你一文搞懂SaaS业务架构,帮助你全面理解SaaS业务的核心要素。
01 目标与步骤
SaaS业务架构需要区分两种视角:SaaS企业自身的业务架构、SaaS服务客户的业务架构。
前者聚焦于SaaS公司自身如何研发、销售、交付其软件服务,涵盖产品研发、获客、产品交付和技术支持等业务活动。
后者关注客户如何利用SaaS产品支持和改进自身业务,需要分析客户的价值流、业务流程、业务能力和组织架构等内容。理解这两种视角的区别对SaaS企业至关重要。SaaS企业不仅要确保自身高效运营,还需为客户提供有价值的、灵活的且可扩展的解决方案。
本章主要聚焦第二种视角,即SaaS服务客户的业务架构。如果读者想了解SaaS企业自身的业务架构如何设计,可以参考吴昊老师的《SaaS创业路线图》。
在这个阶段,我们的核心目标是深入剖析客户群体的业务模式,全面理解他们的业务架构。要实现这一目标,需要系统性地梳理业务架构的各个核心要素。
市面上有许多业务架构分析体系,各有各的侧重点。有些体系包含过多晦涩难懂的概念、术语。
对于业务架构分析方法,核心目标有两点:一是将复杂业务解构为一系列清晰、合理的抽象模型,使SaaS企业各部门能快速理解并落实业务目标;二是确保这些抽象模型具有强大的复用性和灵活的扩展性。
本章主要参考BIZBOK的业务架构体系,主要因为它概念清晰、逻辑简洁,易于理解和应用。业务架构的核心要素包括:价值流、业务能力、业务流程、业务对象、组织架构。
我们将通过以下步骤展开业务架构的分析:
价值流在业务架构中扮演着关键角色,它是企业战略和日常运营之间的纽带。
通过价值流分析,企业能够清晰地了解如何持续为客户创造价值。这种分析不仅有助于企业实现其价值主张,还为后续的业务能力评估、流程改进和组织结构优化提供了坚实基础。
2.1 从价值主张到价值流
在商业模式中,价值主张占据了核心地位。
每个企业基本都会强调以“客户为中心”,企业在决定投入某个产品或服务前,首先需明确三个关键问题:它服务于哪个“客户群体”?提供什么价值?目标“客群”能否接受其价格?
价值主张,简单来说,就是客户或其他利益相关者的“愿望清单”,企业需要通过产品或服务来满足这些愿望。
利益相关者们不关心你有多强,他们只在乎你能不能解决他们的实际问题。
那么,如何实现这些”愿望”?答案是通过企业的价值流。价值流概念的引入对企业聚焦”以客户为中心”的理念至关重要。
如果没有梳理清楚价值流,企业可能会面临以下问题:
在 BIZBOK 中,价值流是核心业务架构要素之一,主要用于描绘企业如何为其客户和其他利益相关者创造和交付价值。
价值流是为客户创造价值的端到端活动集合,涵盖从客户需求到最终价值交付的所有环节。这里的客户可能是最终消费者,也可能是企业内部用户。价值流有两个关键特点:
1、针对特定利益相关者的需求设计。
这意味着每条价值流都有其服务的目标群体,我们需要时刻关注这些群体,满足他们的具体需求。
2、针对这些特定需求,实现闭环价值交付。
价值流会进一步细化为价值流阶段、具体的业务流程、解决方案、产品或服务。我们需要确保这些要素能够有效地串联起来,使最终交付的价值真正满足利益相关者的需求。
这样可以避免出现”各自为战”的情况,即每个人都在辛苦工作,但最终却没有交付实际价值。
那么,利益相关者有哪些?对零售企业而言,利益相关者可大致分为两大类:
1、终端消费者。
他们是企业产品和服务的直接消费者,其需求、偏好和体验直接决定了企业的市场地位和长期发展。因此,企业在战略决策和日常运营中,必须将终端消费者的需求置于核心位置。这是驱动业务增长的关键。
2、其他利益相关者。
包括供应商、员工、股东、合作伙伴等,他们虽然不是直接的消费者,但在企业的运营和发展中扮演着至关重要的角色。
2.2 价值流如何识别?
在零售行业中,价值流涵盖了从产品开发到客户服务的方方面面,反映了零售商家如何在竞争激烈的市场中脱颖而出。
零售企业的价值流,通常有两类:运营型价值流、支撑和管理型价值流。
1、运营型价值流
这类价值流是企业创造和传递价值给客户的主要途径,直接关系到企业的核心业务运作,包括产品研发、销售、客户服务等方面,对企业的日常运营和收入产生直接影响。这类型的核心价值流包括:
2、支撑和管理型价值流
这类价值流虽不直接面向客户,却满足其他利益相关者的需求,对企业的整体运作起着至关重要的作用。例如,人力资源管理、财务管理、IT支持、法律合规、供应链管理等方面。
这些价值流为核心业务提供必要的支持和保障,确保企业能够高效、合规地运营。
以下以一家蛋糕商家为例,展示了几条常见的价值流,并阐明了利益相关者、价值主张和价值流之间的关系。
2.3 价值流阶段如何识别?
价值流通常会包含多个价值流阶段,每个阶段都具有其特定的价值增量,共同确保为客户交付完整价值。
如何划分价值流阶段?价值流的阶段应尽可能与客户旅程的阶段相匹配,建立清晰的对应关系。梳理客户旅程是提升客户体验的关键步骤。通过对客户旅程进行端到端的分析,确保涵盖所有重要阶段。
以一家蛋糕企业为例,对于一个蛋糕产品的消费者来说,他的客户旅程可划分为以下几个阶段:
基于客户旅程的关键活动,我们识别出各个价值流阶段,每个阶段都有相应价值。理论上,如果某阶段无法增加或满足客户所需价值,可以考虑舍弃。
我们以市场营销价值流为例,可以划分为4个价值流阶段:
03 业务流程 3.1 业务流程的概念
业务流程是企业为实现目标而制定的一套系统化的工作方法。它由一系列有序的业务活动组成,按照既定规则将资源(输入)转化为有价值的结果(输出)。
在业务架构分析阶段,业务流程发挥着关键作用:
业务流程通常有2大核心视角:
这两种流程相辅相成,共同构建了企业的完整业务体系。
3.2 端到端流程
1、端到端流程的定义
简单来说,端到端流程就是从客户需求发起,到最终客户需求被满足的整个过程。
“价值流”与”端到端流程”常被拿来比较。那么,这两者之间有何区别?
“价值流”是企业业务的战略蓝图,提供宏观视角,概括了整体价值创造过程。而”端到端流程”则是这个蓝图的具体实施方案,详细描绘了每个环节的操作细节。
前文中讲到,通过梳理价值流,我们可以聚焦客户需求,发现哪些环节为客户创造价值,哪些环节存在浪费。然后,基于这些环节,形成高效的端到端流程。
它们之间的关系如图所示。
从价值流到端到端流程,就是把企业价值创造的过程进行细化。端到端流程的作用包括:
2、端到端流程的颗粒度
端到端流程的颗粒度与终端客户的典型需求密切相关。因此,划分端到端流程的核心在于准确定位终端客户及其典型需求。
以一家蛋糕商家为例,其端到端流程可能包括:
1、职能流程的定义
职能流程是企业各部门为完成特定任务而制定的工作规范。
通过梳理和完善职能流程,各部门的工作流程变得清晰明确。这为构建端到端流程提供了可靠的基础模块。职能流程的核心作用包括:
2、职能流程的颗粒度
职能流程如何切分?一种较为直观的方式是根据企业的组织架构进行划分。例如,一个蛋糕商家有研发部、生产部、品牌部、直营店部、配送部等部门,就相应设计研发流程、生产流程、品牌推广流程等职能流程。
然而,这种方式直接将组织架构与职能流程绑定。如果组织架构设计不合理,职能流程也将随之不合理。更重要的是,这种方法无法通过职能流程发现组织的问题,从而难以打破组织壁垒。
切分职能流程的关键在于以”业务对象”为核心进行划分。
业务对象指在业务运营中核心关注的人、事、物。例如客户、产品、订单、合同、供应商等。
以业务对象管理闭环为核心来切分职能流程,可确保:
以蛋糕加工作业流程为例,从提交加工单开始,经过领料、配料、制作、裱花,直到加工完成。整个流程围绕”加工单”这一核心业务对象展开。不应将领料、配料等环节拆分成独立流程,这可能导致流程不闭环,徒增管理复杂性。
3.4 示例:零售企业的业务流程
下图展示了一个典型的线上预订蛋糕并配送到家的端到端流程,其中包含了多个部门的职能流程。例如,客服部门负责接收、确认蛋糕细节、派单。中央厨房负责蛋糕的制作,物流部门则负责配送。
这些部门各自的工作流程体现了职能流程的具体实施。每个部门的泳道内的活动序列,准确地反映了该部门在整个业务流程中的职责和具体操作步骤。
从整体来看,我们可以清晰地观察到各个职能部门如何协同工作,共同完成从接收订单到最终交付的全过程。
04 业务能力 4.1 业务能力的概念
简单来说,业务能力是企业“做某事的能力”。
业务能力描述了企业当前和未来应对挑战的能力,即企业能做什么或需要做什么。业务能力建模的关键在于定义了企业做什么,而不是如何做(由业务流程描述)。
以人才招聘为例,大多数公司都需要”招聘人才”这项业务能力。”招聘人才”明确了要做什么,但并未详述如何执行。这可能是招聘HR通过招聘网站吸引候选人,也可能是将任务外包给猎头公司。
准确定义的业务能力通常具有高度稳定性。过去几十年中,尽管招聘流程、技术和模式经历了翻天覆地的变化,”招聘人才”这项核心业务能力依然保持不变。
正是由于业务能力的这些特征,它对构建IT系统架构提供了至关重要的帮助。围绕业务能力构建的IT系统不仅具有更稳定的结构,还更容易扩展。
当需要推出新产品或服务时,合理复用现有能力是最高效的方案。
4.2 业务能力的构成
业务能力独立于组织的人员、流程、信息、资源。准确地说,这些业务要素是支撑业务能力而存在的。同样以“招聘人才”为例,“招聘人才”包括的业务要素可能有:
业务流程的不同环节,需要对应的业务能力来支持,业务能力可以被多个业务流程复用。业务能力被复用的次数越多,企业在业务能力建设上的收益就越大。
如图所示,以订单派单的业务流程为例,接收订单、派单环节依赖订单履约能力,确认蛋糕订单细节环节依赖客户服务能力。
4.4 业务能力如何识别?
企业可以采用多种方法来有效识别业务能力。每种方法都有其特点,企业应根据自身实际情况和需求灵活选择。下面我们将介绍几种常见且行之有效的识别方法。
1、围绕业务对象进行识别。
这种方法是业务能力识别中最基础且推荐的梳理方式。业务对象作为企业运营的基本要素,不仅能有效帮助企业识别关键业务能力,还能确保这些能力的全面性和稳定性。
举例来说,通过深入分析”客户”、”商品”、”库存”、”渠道”等核心业务对象,企业可以相应地识别出”客户服务”、”商品销售管理”、”库存管理”、”渠道运营”等关键业务能力。
2、基于职能流程来识别业务能力
对于已经建立良好流程基础的企业,通过分析各个职能部门的业务流程,企业可以迅速识别出对应的业务能力。这确保业务能力与企业实际运营的紧密联系,同时也有助于发现可能被忽视的关键能力。
3、参考业界成熟模型
成熟的行业模型可以帮助企业识别和定义自己的业务能力。这些模型提供了很好的起点。不过,企业需根据自己的实际情况来调整和定制这些模型。
以下是一些常用的行业模型:
4、参考成熟的B端软件来识别
在识别业务能力时,成熟的B端软件可以作为一个重要的参考来源。这些软件通常是基于行业最佳实践和广泛的市场需求开发的,因此能够反映出特定领域中普遍需要的业务能力。
例如,ERP系统通常包含了财务管理、供应链管理、人力资源管理等模块,这些模块可以直接对应到相关的业务能力。
同样,CRM(客户关系管理)系统中的销售管理、客户服务、市场营销等功能,也能帮助企业识别出这些领域的关键业务能力。
通过分析这些软件的功能模块和特点,企业可以全面了解行业标准和最佳实践,从而更准确地定义和完善自身的业务能力体系。
4.5 示例:零售企业的业务能力
如图所示,我们详细展示了一个典型零售企业的业务能力体系,涵盖了L1和L2两个层级。
核心运营能力直接面向终端客户,包括采购管理、供应链管理和商品销售管理等。这些能力直接影响企业的市场表现和客户满意度,是企业竞争力的核心体现。
其次是企业运营支持能力。这部分能力虽然不直接面向客户,但为企业的日常运营提供了重要支撑。包括财务管理、IT部署和管理以及员工管理等。这些能力确保了企业内部运作的效率和稳定性。
05 业务对象 5.1 业务对象的概念
业务对象指企业在业务运营中核心关注的人、事、物,承载了业务运作和管理决策涉及的重要信息。例如客户、产品、订单、合同、供应商等。
5.2 如何识别业务对象?
1、物理可感知的实体
一种是物理可感知的实体,如客户、商品、人员、设备等,它们在特定的时间和空间中真实存在,大部分能看得见摸得着。
2、管理记录
另一种是”管理记录”,即企业业务活动的可追溯凭证。这些信息载体通常以文档、表格等形式存在,记录了业务流程中的关键数据和状态信息,也就是所谓的”表证单书”。
“表证单书”在企业信息管理和流程控制中扮演着不可或缺的角色。它们不仅帮助企业规范化和标准化信息传递,还确保了业务流程的透明度和可追溯性。
我们以在线预订蛋糕,配送到家的流程为例:
一位消费者在线上预订了次日的蛋糕,满怀期待地等待着。然而,约定的时间悄然过去,蛋糕却迟迟未送达。一场满怀期待的生日就被毁了,消费者的期待转为愤怒的投诉。
管理者接到投诉后,首先查看订单状态,发现订单处于”待发货”状态。由此判断,订单已流转至中央厨房,订单流转环节无误。
接着检查相应的加工单状态,发现加工单已完成。这表明加工环节也未出问题。
最后查看配送单状态,发现配送单仍处于”待配送”状态。进一步了解,原来是分配的配送员因个人紧急原因,无法完成配送。
通过这一追溯过程,管理者确定问题出在配送环节。这一发现为后续改进流程、防止类似情况再次发生提供了依据。
如果缺乏这些清晰准确的管理记录,管理者可能一头雾水,无法确定责任归属。
5.3 业务对象的属性
业务对象包含多个细节信息,这些信息被称为属性。属性是描述业务对象特征和状态的具体数据项,它们共同构成了业务对象的完整定义。
每个属性都代表了业务对象的一个特定维度,如名称、日期、数量或状态等。
通过这些属性,我们能够全面地描述和理解业务对象,从而有效地管理和利用这些信息来支持业务运营和决策制定。
我们以零售商家的客户订单为例,至少需要包含以下属性:
组织架构是按照企业战略来设定和安排部门和岗位,形成稳定且科学的管理体系。这个体系保证企业能适应业务需求并支持企业发展。
组织架构对业务架构至关重要。在梳理业务流程时,要根据流程的运作规律和处理逻辑,在各个节点安排合适的人员,这样才能确保组织得灵活性和责任明确。
同时,业务架构也需要考虑组织的业务发展和需求,对部门的岗位设置、人员配置、角色定义、权限职责以及考核机制进行清晰规划,确保业务流程中每个环节能顺利运作。
6.1 组织架构的核心内容
通常情况下,零售企业会从单店经营开始,业务不断扩展,开设更多的门店,达到中小连锁企业规模,员工数量达到了几十人或上百人。
中小连锁企业下设部门通常包括:研发部、生产部、品牌部、直营店部、配送部、品控部、仓储部、采购部、大客户部、行政人事部、信息技术部。
下图所示为一个中小连锁企业的组织架构图。
本文由人人都是产品经理作者【汤师爷】,微信公众号:【架构师汤师爷】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。
题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。
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