不知道各位老板们有没有遇到过这样的情况：企业采购管理一团糟，效率低下，成本却居高不下。

其实，这可能是因为采购数字化管理没做好。采购数字化管理可不是一件简单的事，它需要我们从多个方面入手，制定合理的策略。基于此，我们团队将所有的经验总结成了这本《采购数字化管理实践指南》白皮书，今天就给各位老板详细讲讲采购数字化管理的策略。

《采购数字化管理实践指南》白皮书现复制链接可免费获取：https://s.fanruan.com/uo723

一、采购数字化建设的背景评估

（一）现状评估

采购数字化管理是企业数字化转型的重要组成部分，它涉及到企业采购业务的各个环节，包括采购需求计划、寻源、订单执行、财务对账、供应商管理等。在进行采购数字化建设之前，需要对企业的现状进行全面评估，以明确采购数字化管理的战略方向和实施路径。

1.明确采购数字化管理战略

企业需要明确采购数字化管理在企业整体战略中的地位和作用，以及采购数字化管理的目标和愿景。例如，企业可能希望通过采购数字化管理提高采购效率、降低采购成本、优化供应商管理、增强供应链的稳定性等。

2.评估企业数字化综合发展情况

了解企业在数字化方面的基础和现状，包括企业已有的信息系统（如 ERP、WMS 等）、数字化技术的应用水平、数据管理能力等。同时，还需要评估企业的数字化文化和员工的数字化素养，以确定企业是否具备推进采购数字化建设的基础条件。

3.分析采购相关及上下游系统建设与应用情况

考察采购相关系统（如 SRM 系统）以及上下游系统（如 ERP、SCM 等）的建设和应用情况，包括系统的功能、性能、数据交互情况等。了解这些系统在采购业务中的作用和存在的问题，以便在采购数字化建设中进行整合和优化。

（二）采购数字化需求梳理

如果采购数字化由 IT 部门发起，那么 IT 部门需要联合采购部门共同梳理企业当前的采购业务流程、供应商管理制度，以及未来 1 - 3 年的规划，挖掘采购管理过程中存在的问题和需求。除了采购部门，还需对生产、行政、质量等采购上下游部门甚至是外部供应商进行调研，整合上下游链路配合上存在的问题需要改进的重点环节，考虑如何利用新技术新工具解决主要问题。

1.梳理采购业务流程

对企业的采购业务流程进行全面梳理，包括采购需求的提出、审批、寻源、报价、合同签订、订单执行、收货、质检、入库、付款等环节。了解每个环节的具体操作流程、涉及的部门和人员、存在的问题和痛点等。

2.分析供应商管理制度

评估企业的供应商管理制度，包括供应商的准入、考核、评级、淘汰等机制。了解供应商管理中存在的问题，如供应商信息不完整、考核标准不合理、沟通协作不顺畅等。

3.规划未来发展需求

结合企业的战略规划和业务发展需求，预测未来 1 - 3 年采购业务的变化和发展趋势，分析可能出现的新需求和挑战，如业务量的增长、新产品的引入、市场环境的变化等。

（三）投入产出规划

明确采购数字化的目标、企业可投入的人财物成本、潜在风险等。

1.确定采购数字化的目标

根据企业的战略和业务需求，确定采购数字化的具体目标，如提高采购效率、降低采购成本、优化供应商管理、提升供应链协同能力等。同时，将这些目标细化为可衡量的指标，以便后续进行评估和验证。

2.评估人财物成本

分析企业在采购数字化建设中可投入的人力、物力和财力资源。包括软件开发、硬件设备采购、系统维护、人员培训等方面的成本。同时，还需要考虑到项目实施过程中可能出现的额外成本和风险。

3.分析潜在风险

识别采购数字化建设过程中可能面临的风险，如技术风险、数据安全风险、项目延期风险等。针对这些风险，制定相应的应对措施和预案，以降低风险对项目的影响。

基于以上综合评估，企业可以判断自身是否有推动采购数字化管理的基础，以及是否有明确的战略支撑和业务需求。如果企业具备充足的人财物投入，即可申请立项，初步梳理出来的需求和场景可以作为后续工具选型、蓝图规划和功能开发时的考量因素。

二、采购数字化项目规划与实施

（一）确定采购数字化的范围

采购数字化管理涵盖了多个功能模块和具体功能，企业需要通过梳理这些功能模块，明确自身当前采购数字化的需求范围。

例如，供应商管理模块包括供应商档案、资质到期预警、供应商资质更新、供应商准入、准入审核、供应商考核、供应商整改与淘汰等功能；

采购需求模块包括采购计划、采购需求管理、采购申请审批、采购需求池管理、需求进度管理等功能；采购寻源模块包括询报价、比价、竞价、核价、历史价格分析、招投标、邀标、报名、投标、开标（通知）、中标通知等功能；

采购履约模块包括合同管理、合同模板管理、合同审批管理、电子合同生成、合同进度管理、订单协同、线上订单下达、供应商确认订单、订单进度管理、收发货协同、发货通知单、发货单打印、发货进度管理、扫码收货、验收结算等功能；

财务管理模块包括对账管理、发票管理、付款管理等功能；其他常见模块包括外协生产管理、领料管理、生产报工、外协进度管理等功能。

在企业规模较大、采购数字化需求繁多的情况下，企业难以同时规划全部需求，就需要根据不同模块的优先级规划多期项目，优先满足核心流程、数字化价值高的需求。

（二）明确项目的责任主体

所有方向的数字化转型都可以有自上而下和自下而上的建设方式，采购数字化也不例外，两种方式各有优劣。

当自上而下时，采购数字化项目的领导者通常是技术 / 信息化 / 采购副总，这种自上而下的方式有利于通过权力整合跨部门资源、快速推进，但领导者缺乏一线业务经验，容易陷入 “顶层设计” 的陷阱，导致项目落地时偏离实际业务；

自下而上时推进时，通常是信息化部门或采购部门主导推进，信息化部门负责开发、系统数据对接等技术方面的问题，采购部门负责把控业务方向，保证项目能始终围绕采购业务需求建设，但容易面临项目推动慢、跨部门资源协调难的情况。

采购数字化专项小组的职责包括：组长（分管采购的副总 / 采购总）负责项目蓝图规划、项目推进、进度把控、跨部门资源协调等项目管理职责；IT 部门负责技术评审、开发、系统对接、数据管理等技术职责；业务部门负责采购业务梳理、定义需求和场景、采购流程分析等业务管理职责。

不论在哪种情况下，信息化部门的人员都需要十分了解企业采购业务流程和需求，才能保证交付的产品能真正落地业务。

（三）选择合适的开发方式

1.自己开发还是选型

传统企业的采购数字化的技术路径通常有两种，一种是委托软件公司开发属于公司的专属采购管理系统；另一种就是选择商业化的采购软件。 委托开发需要选择成熟且富有开发经验的软件公司，其完备的技术方案和服务能力很重要。选择此路径的企业，需要有基础的数字化基础条件，要能一次性投入相对较多的资金，后期系统的维护和升级也需要有专人负责，整个开发周期较长，花费的人财物成本较高。这种路径优势在于可以拥有自己的系统知识产权，拥有数据自主权，能满足个性化业务、系统打通等企业多样化的需求，适合有一定数字化基础的大中型企业。

第二种路径得益于当前成熟的采购数字化管理技术，采购数字化厂商整合出标准化的 SRM 系统，企业仅需投入较低的成本就能在较短的周期内开发上线采购管理系统，维护和升级都由厂商负责，不需要企业专门组建技术维护团队。对比自研，路径二系统自主性不足，安全性相对不严密，但是一种较高性价比的开发方式，适合数字化基础较差的大型企业，以及各类中小型企业。

2.采购数字化软件选型要点

面对市场上鱼龙混杂的采购数字化管理软件，企业在选型时切忌照搬别人的答案，需要 “量体裁衣”，找到最适合自己的采购数字化管理软件。技术太前沿、功能大而全，如果不能落地也只是徒增成本；而费用低、技术落后的工具，则容易过时，制约企业未来的发展。

企业在采购数字化软件时，通常需要从易用性、技术性能、功能、采购成本、厂商能力五个方面进行综合判断。例如，易用性方面需要考虑企业内部上手难度、供应商上手难度、供应商考核、学习资源丰富度等；技术性能方面需要考虑部署方式、开放性（继承性）、稳定性、个性化等；功能方面需要考虑供应商管理、询报价管理、招投标管理、订单管理、合同管理、收发货协同、出入库管理、质量协同、财务协同、生产协同等；采购成本方面需要考虑综合成本、ROI 等；厂商能力方面需要考虑品牌、服务、解决方案、实施能力等。

3.低 / 零代码开发的优势

低代码是一组数字技术工具平台，平台将一些常用的代码封装成固定功能，比如表单功能、流程功能、报表功能、权限审批功能等，开发者使用较少的代码（低代码）、甚至不需要代码（零代码），通过对这些基础功能的拖拽、参数化配置等操作，就能快速实现应用程序构建的构建。

传统的代码开发方式技术门槛较高，技术人员与采购等业务人员沟通时，容易隔着一道业务理解 “墙”。同时在技术分工精细化的趋势下（前端 / 后端 / 算法 / 运维），企业也很难做到独立开发和运维整套复杂应用，采购人员提出来的采购数字化需求往往落地周期漫长。

而低 / 零代码可以通过统一语言来减少业采购人员和技术人员的沟通成本，甚至采购人员自己就可以上手进行基础的应用开发工作，使得各种角色在统一平台紧密协助。 目前简道云等头部零代码平台均已基于平台开发出了标准化的采购数字化管理应用模板，企业可以直接使用这套模板，也可以在模板基础上自由地进行二次开发改造，这一开发方式，能帮助企业低成本、短周期、高效率地开发出符合采购及上下游部门业务需求的采购数字化系统。

中型企业和小型企业推荐使用低 / 零代码开发，能够高性价比地满足企业当前以及未来灵活变动的采购数字化需求，对于需求复杂的大型企业而言，低 / 零代码开发稍显吃力，但可以用于作为采购人员对外协作供应商的窗口平台，开展询报价、招投标等流程的协作管理。

（四）不同规模企业的建设区别

不同规模的企业在采购数字化背景、需求、建设方式等方面存在差异，具体如下：

1.大型企业（1000 人以上或年营收大于 10 亿）

采购数字化背景：企业信息化、数字化基础好，采购数字化意识较高，预算充足，采购数字化需求复杂，供应商复杂，管理难度大。

采购数字化需求：涉及多业务环节，需要有一定咨询管理服务，需打通企业内部 ERP、OA、CRM 等系统，安全性要求高，定制化需求多、倾向于私有化部署。

建议：建立数字化采购工作小组，项目规划蓝图要做好，规划多期开发，从紧急、价值高的需求开始；开发方式上，自主开发，引进专业人才，核心采购系统自研，供应商外部协作、签章、合同等功能模块可引入第三方工具；与第三方厂商合作，优先和老牌的、有本地化实施经验的采购数字化厂商合作。

2.中型企业（200 - 1000 人或年营收 5000 万 - 10 亿）

采购数字化背景：有一定信息化、数字化基础，开始意识到采购数字化的重要性，预算一般，以常规采购数字化需求为主，有一些个性化开发的需求，供应商数量超过百家，有一定管理难度。

采购数字化需求：追求性价比，偏向 SAAS，需要标准化功能，也有部分个性化需求，重视厂商后续服务能力，能提供实施服务为佳。

建议：IT 或采购主导项目开发，基于 ERP 做功能外部延伸，打通与供应商的内外部协作，后续应做好数据价值应用，优先选择低代码开发平台或第三方标准化 SAAS 采购厂商，预算有限推荐前者。

3.小微企业（200 人以下或年营收低于 5000w）

采购数字化背景：信息化、数字化基础薄弱，采购数字化意识缺乏，预算少，采购数字化需求简单，供应商分类简单，管理难度较低。

采购数字化需求：价格低，标准化软件易安装、易操作，能快速上线使用，需要厂商后续持续服务。

建议：老板自上而下推动项目，建议从内到外、从单个采购数字化管理模块切入，比如询报价、合同管理、订单管理等，选择低代码开发或功能聚焦的标准化软件。

三、采购数字化管理运营

（一）对内管理措施

1.专项培训与考核激励

采购数字化项目小组应通过输出详细的操作手册以及公开培训的方式，培养员工使用相关系统的能力，提高数字化采购意识。同时，还应建立考核与激励机制，以保证员工的学习效果。例如，可以设定具体的培训课程和考核指标，对员工的学习成果进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，激励员工积极参与培训和应用采购数字化系统。

2.开通反馈通道

定期收集相关员工对项目的反馈，保障采购数字化不偏航，总是能与一线采购业务绑定。可以通过设立专门的反馈渠道，如在线问卷、意见箱等，让员工能够方便地提出自己的意见和建议。同时，要及时对反馈进行处理和回应，让员工感受到自己的声音被重视。

3.建立结果复盘机制

企业相关分管领导及采购数字化小组应定期对标此前设计的蓝图目标进行复盘，不断总结问题。在复盘过程中，可以分析项目的进展情况、目标达成情况、存在的问题等，并制定相应的改进措施。同时，要将复盘结果反馈给相关人员，以便大家共同学习和改进。

4.定期维护更新系统

基于反馈与复盘出的问题，优化系统业务流程、改善用户体验，并基于采购数字化管理的发展要求进行新功能、系统的开发。例如，及时修复系统中的漏洞和 bug，优化系统的操作界面和流程，增加新的功能模块等，以提高系统的稳定性和实用性。

5.采购数字化资产沉淀与挖掘

采购数字化刚建设落地之初，只有流程而缺乏数据，系统运行一定时间后会产生丰富的数据。采购部门要善于利用这些数据，前期可以先做基础的报表、看板辅助采购业务的监控与运行，中后期要能进行采购模型构建、采购计划预测、供应商绩效自动化考核等，深度挖掘采购数据资源价值，形成交互式、可视化数据资源库，动态优化采购决策过程，生成智能化的预测决策建议。

（二）对外管理措施

1.供应商小规模试点运营

面对外部供应商进行提前批招募，筛选一批有意向、配合度高的供应商进行小规模的系统业务协同流程测试。通过激励措施鼓励供应商积极提出问题与建议，配合参与系统流程优化。在试点运营过程中，可以及时发现系统中存在的问题，并进行针对性的改进，为后续的大规模推广积累经验。

2.大规模供应商培训与连接

小规模测试与流程优化后，针对全量的供应商开展系统操作的培训，并进行基础操作考核。如果供应商数量庞大，可以通过对供应商分类，批量推进供应商协同管理。通过培训，让供应商熟悉系统的操作流程，提高协同效率，实现供应商与企业的高效合作。