领导就是做对的事？你认为的领导力，可能一直是错的

如今，在技术的高速迭代与经济周期不断交替的双重影响下，企业正面临着前所未有的内外部竞争压力。技术变革的不断加速使得市场环境日新月异，企业必须不断更新自身的技术和产品，以保持竞争力。同时，经济周期的波动也增加了企业经营的不确定性，从而进一步加剧了竞争态势。

面对剧烈变化的环境，企业管理者应该如何重塑领导力，以迎接挑战？在技术的快速变革下，企业如何才能构建持续的学习体系，以增强企业的业务能力？

《中欧商业评论》研究总监齐卿，就上述问题专访了香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大基因前首席人才官朱岩梅女士，希望能够为企业管理者带来有益的启发。

重新认识领导力的本质

乔布斯、马斯克、纳德拉等卓越的领导者带领公司走向伟大。这些领导者具有哪些特质，使得他们能够卓尔不凡？这使得领导力成为企业管理研究的热点。

通常情况下人们认为企业由两类人组成，一类是企业高管，他们主持大局，把握公司正确的前进方向。而另一类人则是企业中基层管理人员，是严格的执行者，确保公司的各项决策能够高效落地实施。于是相应的，我们将“领导”和“管理”对立起来。比如我们常见下面这类说法：

• 领导就是做对的事，管理是把事做对。
• 领导是不满于现状，管理是优化现状。
• 领导是实现变革，管理是提高效率。

这类观点似乎说明，领导者和管理者是两类人群，对其能力有显著不同的要求。而在朱岩梅看来，这种观点具有很强的误导性。之所以产生这种对立，是因为我们没有认清管理的本质。德鲁克早在写于1947年的《亨利·福特的成败》一文中，就指出“……领导力成了管理领域最吸引人眼球的关键词和最受热议的话题，但当人们把所有的注意力都集中在领导力上时，企业反而离失败更近了。”在德鲁克意识到这个问题之后，指出了领导力的本质——“管理就是领导力”。

如何理解德鲁克的这句话？

朱岩梅谈到，管理的本质是目标导向，而非仅仅是对人的管理。管理的核心是对目标的管理，确保资源（包括人、财、物等）的有效配置和利用，以达成既定目标。因此不论中基层管理者还是高层管理者，都需要管理能力。如果高层管理者不能很好地理解业务，显然也不能有效领导下属达成目标。

另一个常见的领导力误区是认为，中基层的管理者，在工作中只要负责执行就行。高层管理者才需要思考企业的战略方向。这种企业通常具有较高的执行效率，像军队一样令行禁止。但如果一个企业只要想中基层的手脚，而不是他们的脑袋，这样的企业只会成为劳动密集型企业。因为创新是不讲效率的，它往往来自于长期知识、经验积累下的灵光一闪。如果按照严格的效率指标去考核企业创新，那么创新永远不会发生。

以我们熟知的诺基亚为例，他们真的没有看到智能手机的趋势吗？其实在康培凯担任CEO期间，诺基亚已经在智能手机领域进行布局，与谷歌在开发安卓的同一时期，进行了Maemo项目的开发，随后与英特尔共同开发MeeGo项目。然而随着埃洛普的接任，诺基亚取消了与英特尔的合作，又拒绝了谷歌共同研发安卓手机的邀请，使公司彻底错失了智能手机时代。

因此如果企业高管犯了战略错误，那么执行力强的企业会不断放大这个错误。

所以一个创新能力强的企业，应该同样鼓励员工思考创新的方向。

通用汽车总裁斯隆先生有一个不成文的规定——“无不同意见，不决策！”

朱岩梅介绍，在斯隆时期，通用汽车的重大决策，一定要充分讨论后才决策。如果第一次讨论就全体同意，那说明这个问题讨论的不够充分，暂时不进行决策，继续展开讨论，鼓励提出反对意见，进行更全面的讨论，以尽可能实现科学决策。

VUCA时代的反脆弱：塑造多元领导力

近年来，企业面对外部环境一个显著的变化是，宏观经济波动与技术的高速迭代相叠加，这使得市场环境更加不确定，企业管理者需要及时调整策略和决策以适应变化。技术的高速迭代带来了更多的竞争对手，企业管理者需要不断创新和提升竞争力以保持市场地位。

因此，在当前时代下，若企业领导者只掌握单一的学科知识，可能会使企业变得非常脆弱。在过去经济和技术发展确定性比较强的时代，企业成长的路径是相对清晰的，这时候企业只要专注发展方向，培养所谓的核心竞争力就可以赢得竞争、获得发展。

但现在我们面临高度不确定的环境，尤其是各国政治经济的不确定，新技术的频繁迭代，企业不能像过去那样专注某个业务领域或某几项技术。比如现在的大语言模型，其核心技术——Transformer是谷歌研发出来的，但谷歌并不看好该技术的前景。而OpenAI则坚持Transformer的技术路线，直到ChatGPT的横空出世，大家才意识到Transformer技术的价值。

我们可以看到，即使谷歌这样的高科技公司也难以准确的把握技术趋势。当然谷歌的技术积累依然雄厚，紧随OpenAI的ChatGPT之后，谷歌也推出了自己的大语言模型——Gemini，性能上与ChatGPT势均力敌。

虽然错失先机，但谷歌能敏捷的进行业务调整，依靠的是多元化的能力储备。早在20多年前，乔布斯就倡导了技术多样化。他在年轻时参加了书法课，起初并没有指望书法能够带来实际的用处，但当他将艺术才能与计算机相结合后，创造出了堪称艺术品的一系列苹果产品，改变了我们数字世界的设计。乔布斯曾说：“你无法通过前瞻来连接技能的点，只有通过回顾才能连接它们。”他敦促员工创造不相关的“点”，并相信这些“点”在未来能够连接起来。从iPod到iPhone，就可以看作由触控、多媒体、移动计算、高清影像等众多技术“点”，所组成的革命性产品。

在企业界之外的卓越人才同样需要多元化能力的培养。看看钱学森从20世纪30年代到90年代涉足的主要科学领域（图 1），就会明白我国航天事业的奠基人需要多么深厚的跨学科知识积累。

图 1 钱学森涉足的主要学科领域，资料来源：朱岩梅. 人才基因[M]

识别人才的DNA密码

多元领导力对提升企业反脆弱力至关重要。培养人才多元领导力的第一步，是识别人才的能力特质。但世间每个人都是独特的，每个行业、岗位的人才需求也是各异的。对人才有没有一个共性的评价原则？

朱岩梅认为，世上虽然没有两个基因是完全一样的，但人与人之间的基因相似度超过99%，测序一段基因就能判断是否来自人类。同样，我们也可以像测量基因序列一样，揭秘人才基因。

如同培养一棵大树，我们不能刨出树根进行查看，但我们可以通过观察树的枝叶、花果、树干来判断树的健康程度。对人才的判断，也可以根据以下四个基本要素进行（图 2）。

枝叶：能力素质（Ability）。拥有基本素质、必要的技能和经验，才能有效开展工作。

花果：目标承诺（Commitment）。要成事，首先要“想”成事。心有向往，有决心和承诺，才可能达成目标。

树根：人格特质（Traits）。人是有遗传特质的动物，培养人、用人首先要考虑禀赋，尊重天性。同时，人的价值观、思维方式、品德、格局等是一个人能否取得长久成就的根本原因。

树干：终身成长（Growth）。人是可以终身学习和成长的，开放头脑，保持好奇，拥抱变化，才能成就事业。

图 2 人才大树模型，资料来源：朱岩梅. 人才基因[M]

如何理解ATCG之间的作用？朱岩梅采用DNA模型进行了深入的阐释（图 3）。

图 3 人才基因中的ATCG双螺旋，资料来源：朱岩梅. 人才基因[M]

在实践中人才素质的AT和CG之间存在很强的对应关系。

首先，能力（A）和人格特质（T）相对应，它们相互复制。人的能力来自于天生的人格特质，也就是禀赋。例如莫扎特从小被誉为音乐神童，3岁就能在钢琴上弹出和弦，5岁开始作曲，这离不开他天生的超强乐感和记忆力。人的禀赋并非一成不变，它会随着的能力不断的加强而加强，形成一个正向的循环。

其次，目标（C）和成长（G）相互对应，相互复制。设立有挑战的目标，有利于激发人的持续学习、自我突破的动力。人的成长又反过来推升目标承诺，促进新一轮的成长循环。

人才成长的“中心法则”

成功识别人才特质之后，就可以进行针对性的人才培养。

当前，我们的企业往往重视人才的招聘选拔，从知名院校选拔杰出人才。但是企业往往只重视这个人才的过往经验，缺少对创新能力的培养，也造成了人才缺乏多元领导力。所以当我们看到一个组织走不远，我们可以归纳出很多原因，比如缺乏资金、被新技术所颠覆等。但如果深入的归因下去，本质上还是缺乏学习的能力，如缺乏学习新商业模式的能力、缺乏学习新技术的能力。

企业如何有效的开展学习培训，DNA转录RNA这一过程，或许可以提供有益的借鉴。

遗传信息从DNA传递给RNA，再从RNA传递给蛋白质，即完成了遗传信息的转录和翻译的过程。同时，遗传信息并不是只从DNA单向的流向RNA，RNA携带的遗传信息也同样可以流向DNA。这个法则可以形象的解释人的天性禀赋、后天学习和能力之间的关系，可以称为人才成长的“中心法则”（图 4）。

图 4 人才成长的“中心法则”，资料来源：朱岩梅. 人才基因[M]

人的天性、禀赋、本能犹如DNA，源于先天遗传或生命孕育成长的过程。但基因并不决定人的能力，只代表人有这个潜能。即便先天有优势，一个人也得通过后天刻苦训练，才能拥有真正的能力。

后天学习犹如RNA，在人的成长“中心法则”中起到“翻译”“逆转录”的作用，学习可以将天性、禀赋发挥出来，最终展现为能力。

蛋白质主要起到构造身体、运输物质、提供能量、参与免疫、调节激素等功能。在成长“中心法则”中，人的能力犹如蛋白质，是基于人的天性禀赋（相当于DNA），通过学习（相当于RNA）转变为相应的能力。

人的天性禀赋各异，只有通过不断学习，才能转变为能力。遗传禀赋决定能力的上限，刻苦学习和奋斗拼搏可以极大地弥补先天的不足。

优秀的企业都不乏优秀的人才学习发展体系，例如华为的企业大学被誉为商界“黄埔军校”。华为在1996年就开始建设人才培养体系，直到2005年正式注册华为企业大学，培养对象不仅针对高层管理人员，同时也为普通员工和客户提供众多培训课程。华为从创立之初，一家拥有14名员工、生产用户交换机的销售代理公司，成为全球最大的电信设备制造商。离不开华为企业大学的贡献。

华大基因非常重视人才的培养，不但有完善的人才发展体系，还在组织中打造“双环学习”的理念。鼓励同事之间、上下级之间互相学习，建立起真正的学习型组织。

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通过人才基因模型，我们了解到人才的成长需要目标承诺、能力素质、终身成长和人格特质的有机结合。借鉴生物学的“中心法则”，企业应建立有效的学习体系，促进员工的持续学习和成长，将天性禀赋转化为实际能力。

未来，企业应继续深化对人才发展的重视，通过创新的培养机制和学习文化，激发员工的潜力，促进个人与组织的共同成长。在不断变化的世界中，拥有一支能够适应变化、引领创新的人才队伍，将是企业持续成功的关键。

本文来自微信公众号“中欧商业评论”，作者：齐卿，36氪经授权发布。