HR，如何帮助组织选择“高管教练”？

对于中高层领导者，大家会设计什么样的项目，来帮助他们解决自身以及组织在发展过程中遇到的挑战呢？“高管教练”无疑是一个非常重要的方法。作为 HR，在选择外部的“高管教练”时，都会评估哪些标准呢？在这里，我们分享三条相关的标准以供参考。

最重要的一条标准

先说最重要的一条标准，就是：教练能够主动和被教练者建立信任

我们曾经做过关于“教练主题”的若干期播客，其中有一期，邀请了 Aran 来做分享，她给我们讲述了一个亲身经历的故事。她说：自己早年前负责过一个“总经理接班人”的项目。当时的计划是通过“高管教练”的介入，为几位接班人人选提供成长支持。其中有一位人选呢，就一直以各种理由推脱。后来 HR 找他私下沟通，结果发现，这位人选对“教练”极为不信任，他认为自己已经证明了个人实力，安排“教练”不但对自己没有任何帮助，反而是公司在否认他的成绩和能力。考虑到这样的情况，最终 HR也就没有为他继续安排“高管教练”。

听完这个故事，大家有什么样的感受呢？我们认为，这个故事恰好引出了关于如何选择“高管教练”的最重要的一条标准，那就是“教练能够主动和被教练者建立信任”。这种“信任关系”到底怎样才能建立起来呢？这里就不得不提到一项很重要的相关研究，在这项研究中：

Sandra J. Schiemann和她的伙伴们，基于Mayer R. C.、Davis J. H.、 Schoorman F. D. 等人关于“信任”的定义，提出观点说：在教练过程中，被教练者作为“Truster-委托人”，他们的主观意愿决定了教练是不是可以得到足够的信任。

有些被教练者呢，从性格的角度来说，具有更普遍的“信任倾向”，所以更容易对教练产生信任感。

相反，还有一些被教练者，比如说 Aran 所提到的那位人选，相对而言就是一位观念保守、思想固化、性格执拗的人，具有更低的“信任倾向”，所以任何一位教练都很难获得他的认同和信任，自然后续的 Coaching Session 也就没有办法再推进下去。

但作为教练，真的只能被动等待这种基于“信任倾向”建立起来的“信任关系”吗？其实，教练还需要主动向被教练者证明自己可以满足他们的“信任期望”。那么，教练应该如何证明自己的“可信度”呢？按照研究中的说法，这种“可信度”通常由 Ability-能力、Integrity-诚信、和 Benevolence-善意三个要素组成。我们假设“诚信”是每位教练的基础要求，那不同教练在“建立信任”这件事情上，就会有两种不同的做法：

一种做法是：一些经验欠缺的教练会把“建立信任”的行为集中在展现自己的“专业能力”上。在和被教练者的互动中，强调沟通，然后来证明自己的能力如何如何，而且很在意是不是能够给被教练者以及他们所在的组织留下“专业印象”。如果我们仔细观察，就会发现，这样的教练，通常会习惯说：“在教练的过程中，我会如何解决你的问题，达成你的目标。” 但这种思维和视角就是典型的“以教练为主导”，忽视了被教练者的内生的“自主性需求”。然而，教练的本质是一种基于价值观分享和自我反思的活动，需要被教练者表达他们真实的感受和想法。所以，整个的教练过程中，被教练者才是主角，他们的“自主性需求”如何得到满足，才是最为核心的目标。

那么，另一种做法是什么呢？就是对于真正有经验的教练来说，他们已经超越了 “专业自证”这个阶段，而是完完全全地从被教练者的“自主性需求”出发，通过持续不断地释放“善意”，来支持这种“自主性需求”。所以，通常来说，这样的教练会将“建立信任”的行为集中在传递“善意”上。如果我们仔细观察，就会发现，在互动中，他们会使用中立的语言，不做任何评判；避免给被教练者造成过度的控制感和压迫感；他们会给被教练者提供可以选择的不同选项；并且基于信息给予积极的反馈。这样的教练，通常会习惯说：“在教练的过程中，你的需求会如何得到满足，最终你会达成什么样的状态。”

所以，作为 HR，在这两类不同教练中，应该如何做出选择呢？很显然，应该选择那些懂得传递“善意”，关注被教练者“自主性需求”的教练，而不是试图通过“专业能力”来赢得被教练者信任的教练。

当然，通过释放“善意”来建立信任需要有一个过程，但对于被教练者以及 HR，很多时候在第一次的 Chemistry Coaching Calls 就可以发现，教练和被教练者能不能产生化学反应，这种化学反应就包括彼此信任。

最容易误解的一条标准

接下来，我们说一说最容易误解的一条标准：教练到底需要具备什么样的“成功经验”

回答这个问题之前，先要聊一聊什么是“高管教练”？

我们结合 Sean Germond 和 Cherry Collier 两位高管教练以及 Arden Coaching的定义，把“高管教练”理解为：利用自身在教练方法论方面的专业知识，通过鼓励被教练者“主动发现答案”，激发出他们的最佳状态，从而帮助这些被教练者解决“组织和工作场所中的问题”。这个定义带出了两个要点：

第一、“高管教练”不是导师、也不是顾问，不提供任何直接的建议和答案，而是带着一些很好的问题请被教练者来解答。

第二、尽管我们在分析第一条标准的时候，提到：一些经验欠缺的“高管教练”容易陷入“专业自证”的陷阱中，忽视了被教练者的“自主性需求”，这仅仅是从“建立信任”的角度来做的对比。但对于任何一位“高管教练”来说，作为教练的“专业实践”是非常重要的“成功经验”，这一点有数据可以印证。Institute of Coaching 曾经做过一项调研，针对组织以及领导者在选择“高管教练”时更看重哪些“关键指标”，排在首位的就是“Experience and skills as a coach”，分别达到99%和96%，其次就是“建立信任”，分别达到96%和100%。

看到这里，大家肯定会问了，除了“专业实践”，我们在选择“高管教练”的时候还需要评估哪些“纸面实力”呢？

做过培训的 HR 都知道，大家在选择外部讲师的时候，常常都会问：这些讲师是不是“懂行”？比如，是不是自己干过、或者给哪些同行企业讲过课等等。原因就在于大家认为这样的讲师才能把课讲好。那么，我们在选择“高管教练”的时候，是不是也要选择那些所谓“懂行”的人呢？这就要搞清楚，我们期望的“懂行”是什么意思？

“懂行”的第一层意思：就是我们通常理解的，这些“高管教练”以前在相同或者类似的行业有过“第一手工作经验”，就是自己干过这个事儿，比如：自己做过高管。这样才能更好地理解被教练者所处的状态，并且和他们产生共鸣。这一点或许有一定道理，但现实的情况是 Institute of Coaching 的调研表明，对于组织和领导者来说，“高管教练”是不是具有“第一手工作经验”，并不是特别重要的一项标准，选择的比率分别只有55%和47%。

“懂行”的第二层意思：就是有些“高管教练”虽然没有特定领域的“第一手工作经验”，但他们具有很强的跨行业、跨专业的“迁移能力”，这种能力包括：战略思维、教练自身的领导力以及解决问题的能力等等。利用这种能力，这些“高管教练”积累了非常丰富的“应对特定领导力挑战的经验”，以及“商业经验”。这两点才是组织和领导者在选择“高管教练”时，非常看重的“成功经验”，选择率分别达到了96%和85%；以及92%和85%。具有这两方面“成功经验”的“高管教练”，一方面可以深入理解领导力和组织行为的状态，另一方面能够洞察被教练者所在领域的行业挑战和机遇。

好了，我们小结一下，教练到底需要具备什么样的“成功经验”呢？首先是“专业实践”，简单地说就是有哪些成功的“教练案例”；其次是“第一手工作经验”，这一点，我们理解是一种“锦上添花”的标准；再一个很重要的“成功经验”就是具有“应对特定领导力挑战的经验”以及“商业经验”。那么，HR 在为组织选择“高管教练”的时候，就可以围绕这几个点来进行评估了。

最意想不到的一条标准

不知道大家有没有问过这些 “高管教练”一个问题，就是：他们的“教练”是谁？

Ken Blanchard 曾经说过：“None of us is as smart as all of us-没有人比我们所有人更聪明”。这句话套用在“高管教练”的身上来用的话，是什么意思呢？就是说，真正优秀的“高管教练”，他们都会对自己的能力有正确的评估，不会产生盲目的“优越感”，比如说：认为自己就是最好的教练等等，从而陷入到“固定型思维”的发展模式中。我们鼓励大家问这样一个问题的原因，就是要了解这些“高管教练”：

他们是如何克服自己所遇到的挑战呢？

他们自己是不是一位“终身学习者”呢？

他们有没有密切关注自身专业领域的最新研究成果呢？

他们能不能紧跟目标客户行业的商业发展趋势呢？

他们会不会向同行学习，不断更新自己的方法论和技巧呢？

只有得到这些问题的肯定答案，我们才敢说这样的“高管教练”可以更加有效地教练和辅导别人。因为教练的有效性不仅取决于这些“高管教练”的专业能力，也取决于他们自己接受“教练”的意愿。

那么，对“高管教练”来说，他们的“教练”可以是谁呢？

第一个、可以是某位具体的“人”。比如，这些“高管教练”告诉我们说，他们自己也在“被教练”，甚至分享了自己教练的姓名和角色等等。这种透明度不仅有助于建立信任，还证明了他们对“终身学习”的承诺。

第二个、可以是他们“自己”，也就是“自我教练”。我们曾经邀请资深教练程波，做过一期“关于自我教练”的播客。总体来说，就是通过不断地自我设问、自我反思、自我探寻来找到克服挑战的答案。

第三个、可以是一个“专业群体”。比如，由一些同行组成的“学习小组”，大家可以从具有不同背景、不同经验和不同观点的人那里获得丰富的信息、知识和见解。

好了，这就是我们今天分享的如何帮助组织选择“高管教练”的三条标准。当然，除此以外肯定还有其他重要的标准，如果大家有好的实践，也请给我们的留言。

引用及参考

Trust me, I am a caring coach: The benefits of establishing trustworthiness during coaching by communicating benevolence，Sandra J. Schiemann，Christina Mühlberger，F. David Schoorman，Eva Jonas，2019

Executive coaching: a complete guide to finding the right coach for you，Richard Hughes-Jones

The Path to Executive Coaching: How to Become an Executive Coach，Severin Sorensen，10/26/2022

本文来自微信公众号“有话硕”，作者：陶宜申，36氪经授权发布。