宋志平：管理的真谛是调动人的积极性
宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席 ▲
01
管理是基本功，
不可取代
随着新技术的不断发展，特别是以ChatGPT为代表的人工智能席卷全球，引发了人们的讨论，其中一个很重要的议题是，管理是不是还有意义？管理是不是还重要？管理应该放在什么位置上？我个人的看法，无论技术如何发展，管理还是一个核心。我们国家过去比较崇尚自动化，现在崇尚智能化，但是无论自动化还是智能化，都无法取代管理。
过去我有过这样的经验。我到北新建材当厂长之前，北新建材引进的全是德国、瑞典等西方国家的设备，当时来看是非常先进的设备，但这样一个非常现代化的工厂，还是搞不好。到我去当厂长的时候，工厂基本上揭不开锅了。那时给我的感悟就是，即使设备非常现代化，但如果管理不好，企业照样做不好。我当厂长之后强化了管理，并引入了一些市场化的机制，后来越做越好，上了市。
不久前我去宁德时代，宁德时代电池做得很好，最近又出了零碳电池。我到宁德时代，看到它600多米长一字排开的AI生产线，上面做的是全过程的管理(TPM)。它做了3600个控制点，做的是极限制造，也就是把缺陷控制率控制在十亿分之一。宁德时代的电池的缺陷率就非常之小，十亿分之一，现在成了“宁王”。对宁德时代这样的企业来说，虽然它的AI很好、创新也很好，但还是离不开管理。
在今天特别重视创新、智能化的时代，管理还是基本功。为此，我总讲管理是硬道理，千万不能忽视管理，但是我们的管理要与时俱进，要根据变化来提升管理水平，这是我们要做的工作。不是管理重要不重要，而是如何让你的管理水平提高到一个适应创新和新经济的时代，适应智能化、高科技的时代。
02
管理的真谛
是调动人的积极性
讲到管理的重要性，大家马上会想到管理的本质是什么？管理的核心是什么？管理管什么？围绕着这些问题，多年来大家也有不少的讨论。管理要提高效率，管理要提高组织的能力，这些都没错，但是我觉得管理的核心是管人，管理的目标也是人。然而管人不是简单地看管或者人看着人，管理的真谛是要调动人的积极性。谁能把人的积极性调动起来，谁就掌握了管理的真谛。
以前我在北新建材当厂长，当时工厂有几千人。那时工厂管理很差，主要表现在职工缺乏积极性，工作很懈怠，上班迟到早退，出工不出力。对于这种情况，我认为主要是缺少了两样东西：一个是缺少现代化管理，管理没有方法；一个是缺少机制，缺少对人的关心。
当时我问职工们怎样才能好好干？职工们说我们好多年没盖过房子，好多年没涨过工资了。我问是不是这样，他们说是。我说那咱们就涨工资、分房子，但是钱从哪里来呢？只有大家努力去做，有了效益才可以做到。后来我在工厂挂两个气球，一个气球写着“房子年年盖”，一个气球写着“工资年年涨”，这就调动了大家的积极性。我记得他们让我给他们点火，我把火把扔到炉子里，跟他们说了一句我终生难忘的话：我最想点燃的是员工心中的火。从那开始，这个工厂就振兴了起来。
我当厂长的时候是1993年，北新建材成立13年，我是第八任厂长，像走马灯一样不停地换厂长。和历任厂长相比，我觉得我的资历和学历都不比他们好，但是我能把工厂管好的核心是以人为中心，洞察人心、理解人性。
我做过七年销售副厂长，做过十年厂长。做销售副厂长的时候，我提了一个口号“没有比客户对企业有信心更重要的事”；我当厂长时提出“没有比员工对企业有信心更重要的事”；后来企业上了市，我又提出“没有比投资者对企业有信心更重要的事。”客户也好、员工也好、投资者也好，其实都是人，也就是说要以人为中心做企业，以人为中心搞管理。
有人问过我，你离开中国建材和国药集团这两家企业之后，你觉得自己留给他们最大的“遗产”是什么呢？我说，其实我只留给他们一个经营理念，也就是做企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人，企业不能只看到机器、厂房、土地、现金、产品这些东西，这些东西固然很重要，但是所有的经营都要以人为核心。企业最后的竞争是组织质量之间的竞争，是人与人之间的竞争。
这么多年来，我始终贯彻以人为中心的管理，我始终觉得把人的作用发挥好，能够调动人的积极性，让人真正在企业里有归属感、幸福感，把企业当成一个乐生的平台，而不只是一个谋生的平台，这个企业就会有很大的凝聚力、向心力。人心是最重要的，众志成城。
03
管理的精髓，
尽在“三精管理”
大家常常讲的做企业三件事：一是战略，二是组织，三是管理过程。我在企业做了40年，也是按照这三件事的大思路去做的，在企业里面这三件事很重要。为此，我将自己多年的经验归纳总结为“三精管理”，并出版了《三精管理》这本书。
一是组织精健化。企业在成长过程中，一方面我们希望企业快速成长，另一方面企业容易长疯了，所以要不停地剪枝，压缩它的层级，减少它的家数，减少它的冗员，瘦身健体，提质增效，让企业更加精健。
二是管理精细化。精者质量，细者成本，无论技术多好，或者经济模式多新，如果质量做不好，成本降不下去，照样会失败。不少拥有很高科技的企业没有做好，实际上就是管理不到位。我到过一些独角兽企业及科创板企业调研，他们的技术确实很好，也很有创新精神，但是管理的基本功不太行。我替他们感到担忧，不是说有了技术或者新经济模式就一定能好，还是要进行精细化管理。
三是经营精益化。组织精健了，管理精细了，是不是就一定好了呢？不见得，还得经营有方。即使你组织精健了，管理精细了，但如果你的经营不到位，照样会失败。精健和精细是基础，而精益需要你的判断是否正确得当。
比如当年诺基亚的手机业务。诺基亚其实是一个管理很好的企业，管理上没有问题，技术也没问题，但是他们做了一个错误判断。当按键手机向智能化平板手机转换的时候，他们认为手机就是一个接听工具，用不着把电脑的界面放到手机界面的小框框里去。把电脑界面放到手机上去，这个技术不是一个非常高深的科技，摩托罗拉和诺基亚都有，但是他们在经营选择、判断上出了问题。由此可见，经营很重要。还有业务归核化，到底你做多少个业务，是多元化还是专业化，多元化该怎么做，专业化该怎么做，等等，这些实际上都在经营范畴里面。
《三精管理》讲了三精，每一精又做了四化，每一化又做了四法，这样就形成这本书的“三精十二化四十八法”。这本书在2022年5月出版后深受企业界欢迎，今年我又重新进行了修订，新增了十几个案例，形成了《三精管理（增订版）》。
这本书并没有很高深的理论，而是方法论。这套方法论也是我经过40年做企业，把它逐渐概括出来的。我觉得管理实际上是在两个层面进行，一个是在管理理论上进行，另一个是在管理方法上进行，这两个之间也有交接，也有一个互相的关系，但也有所侧重。
我写《三精管理》的目的有两个：一是提醒大家管理的基本功非常重要；二是提醒大家管理也需要创造一些方法和方法论，这些方法既可以学习，又能快速复制。
04
共享机制，
让人力资本参与分配
做了这么多年的企业改革，我认识到企业改革实际上是三件事：体制、制度、机制。体制是公有经济怎么和市场对接，现在搞清楚了；制度是现代企业制度，两个“一以贯之”；第三个就是机制。
什么是机制？2014年我给“机制”下了一个定义，机制就是企业效益和员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。为什么之前有些国企做不好呢？因为干多干少一个样，干与不干一个样，所以大家就没有积极性。后来我在北新建材，提出的“房子年年盖，工资年年涨”，实际上就是一个机制，一个企业做好了，员工能有好处，这是我当年的认识。
后来我又调研了很多企业，包括华为、小米等民企，也包括万华化学、海康威视、苏美达等国企，你会发现所有做得好的企业都有内部机制。尤其是在今天高科技、新经济的时代，企业里不光有金融资本，还有人力资本，不能光把人力看成成本，而应该把它看成资本。如果看成成本的话，给点工资、奖金，维持再生产就行了，但如果看成资本的话，那应该让他们参与分配，这是我认识上一个挺大的飞跃。
过去我们讲得比较多的是激励机制，“激励”这个含义中企业把员工当成雇员，我给你多一点，你给我更好地干，干多了我给你更多，而不是把人真正当成人力资本去平等地对待。“激励”这个词汇在一定时间里是可以的，但是当社会在发展，经济在发展，企业在发展，人们的认识水平也不断发展时，它应该有一个转化，转化成“共享”。华为就是这么做的，华为做了一套分享机制，它叫分享，我叫共享，其实道理是一样的。
记得我大学毕业刚到工厂工作的时候，我所在的车间主任和厂长发生了一次冲突。厂长说我扔一个豆，你们给我翻一个跟斗，我现在扔了三个豆，你们还不翻跟斗？车间主任顶撞他说，你以为耍猴呢？这个事情已经过去40多年了，但一直在我脑子里挥之不去。到底职工是猴还是人呢？他们处在什么地位？我认为人是资本，是要素，要参与分配。
机制不只是国企，民企同样存在。你会看到在民企里，有好机制的就能做好，机制不好的也照样失败。所以机制这个问题是普遍存在的，有机制做企业不需要神仙，没机制神仙也做不好企业。国企有三个法宝——党的领导、企业家精神、内部经营机制，广大员工的积极性、主人翁精神，还是依赖于机制。如果有一个好的机制，像万华化学、海康威视、苏美达等企业，他们的机制做得很好，所以效益也很好，股票价值也很高。
这里需要回答一个问题。一说到分钱，大家认为人力资本都分了，那股东分的不就少了吗？对于国企来说，人力资本参与分配，是不是国有资产流失了？实际上，如果给人力资本分一部分，人力资本就会聚集和发挥，企业会越做越好，所有者也会获得越来越多。所以分好饼和做大饼是辩证的统一，分好饼是做大饼的基础，而做大饼是目的。人力资本分的并不是股东的钱，而是他们努力奋斗应该得到的钱。同时，人力资本的分配会促使这个企业发展更加壮大，对所有者来说也会更好。这个账应该算清楚。
机制的设计，一方面管理者要开明，另一方面要有科学的分配方法。在我今年出版的新书《共享机制》里，就列举了12个企业案例，里面介绍了不同的分配方法。这12个案例是不同的机制，有国企、有民企，有制造业、有科研单位等，这些方法可以给到企业家们提供参考和借鉴。
问渠哪得清如许，为有源头活水来。企业的源头就是人的积极性，人的积极性就是利益，利益就来源于机制。企业是员工共同理想的基石，而不只是所有者的基石；企业既是股东的，也是员工的；既是社会的，也是大家的。随着时代的发展，我相信更多企业会觉醒，会走到这样一条人间正道上来。
05
积极探索
中国式管理模式
东西方管理融合是一个比较大的课题。上个世纪是工业时代，也是一个管理时代，产生了许多管理的经典理论和经典案例。改革开放后我们基本上都在学习西方的管理理论，也经常到西方企业去学习，过去这些年我们是这么走过来的。
但是今天发生了很大的变化，今天我们中国的经济跃升到全球第二位，大企业也层出不穷，创新企业中有不少从跟跑到并跑到领跑，像华为、宁德时代、隆基股份等都走在全球前列。这就给我们提出一个问题：我们是不是还是全盘学习西方的管理理论？我们中国的管理，要如何才能建立属于自己的管理内容和管理模式？
去年在哈佛商业评论百年论坛上获知目前哈佛评论中文版有30％是中国本土案例，我听了很高兴，我鼓励他们，以后要在哈佛评论中文版上刊登更多中国企业案例，同时也把其中一些典型案例拿到英文版上发表。有思想才会被尊重，中国企业这些年以产品著称于世，今后也要把中国企业的故事传播出去，获得世界范围认知和认同。其实，更多地加大商界和学界的深度交流有利于我国改革开放的进程。
现在大家在讲中国式管理，因为以前也讲过日式管理，我理解中国式管理应该是把现代管理理论与中国企业实际相结合，与中国优秀文化相结合，中国式管理也应纳入中国式现代化的内涵。
对此，我主张是要走一条东西方兼容并蓄的道路。西方的管理理论我们还是要认真学习和研究，但同时我们也要总结归纳自己，甚至归纳出的东西也能让西方人学习，要在提高全世界管理水平方面贡献中国人的智慧和方案。
东西方文化是有很大差异的，比如在管理上，西方人比较重视量化分析和求证，东方人比较重视定性管理和伦理教育。为此，我们既要学习西方人的定性研究和求证，也要学习东方的哲学和智慧。
讲到中国优秀的文化，我的想法是，中国优秀的文化不能都归结为国学，国学也不能都归结为儒释道这些内容，中国优秀文化应是现代的和传统的一个整体。现在有些讲中国式管理的倾向，就是希望把现代企业管理都从中国传统文化中去找答案，这也不是个正确方向。
毛主席讲要洋为中用，古为今用，取其精华，去其糟粕。我国老一辈管理泰斗袁宝华讲的以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。这些重要思想应成为我们构建中国式管理的指导思想。中国式管理首先是中国式现代化方式的企业管理。东西合璧、兼容并蓄，创造中国的管理文化，这是最好的，不要一味讲国学、排斥西方的管理，也不要一味讲西方的管理，忽视中国本土企业的实践和中国优秀的文化。我们今天应该把东西方两者结合起来，产生一种新的管理思想，既有东方特点，也有西方特点，大家都能学习，也都从中得到很大的收获。
这么多年，像德鲁克、明茨伯格、迈克尔•波特等西方管理著作，我读了不少，但我也去曲阜学习，学《道德经》，学《论语》。我在曲阜做过一个演讲叫《半部论语做企业》。半部不是真正《论语》的半部，而是说我对《论语》学习一知半解，但是《论语》里的思想对我做企业产生了很大的指导。我们要把这些灿烂的思想融合到企业中去，但我们也不要过于守旧，而是真正把它们结合在一起。
之前我和曹德旺先生深聊，他跟我讲他的企业是怎么做起来的。最早他做工厂的时候是如何管理的呢？他提出能不能把MBA的课程和相关的书给找来学习？那时候大陆还没有这些东西，于是就从台湾那儿弄来了一些中文的书读。后来他的企业跟日本的企业合作，因为他做的汽车玻璃要用在日本很多汽车上。合作之后，日方对工厂的管理等进行了一些规范和改进，这对企业发展起到了很大作用。现在福耀玻璃是全球做得最好的，比日本做的还要好，全世界都在用。
我问曹德旺先生，这么多年你是怎么把企业做好的？他给我说了两个字，让我大吃一惊，他说“信佛”。曹德旺先生说的“信佛”是乐善好施的价值观。他以前捐赠了160个亿支持办学校，还有一些宗教事业，他现在又捐了100亿建设福耀科技大学，他知道怎么赚钱，赚了钱怎么花钱，赚得的这些钱应该回归到社会。
其实，稻盛和夫的经营哲学也是来源于东方文化和伦理。无论是稻盛和夫，还是曹德旺，他们都是东西方文化结合的代表。曹德旺先生很多管理也是从西方学习，包括向日本学习，但他的价值观及其主导思想又是比较东方化的。
谈东方文化确实离不开儒释道这些传统的文化，问题是我们如何把这些儒释道里的优秀的传统文化和企业现代管理结合起来，产生新时代的思想，这是非常重要的。
