如何根据战略优化组织架构

前言：你是否曾经想过，为什么有些组织如火箭般高效，能够快速适应市场变化，而有些则像降落伞一样，难以脱离地面？如果你能从根本上理解这个问题，或许就能解答一个更重要的问题：为什么你的组织总是无法实现预期的目标？

设计决定一切。就像火箭与降落伞的不同设计决定了它们的行为一样，组织的结构也决定了其运作方式。许多公司面临着战略调整，但却未能及时调整结构，导致了效率低下和执行力不足。你是否也在忍受这种困境，看到组织的潜力被一种过时或失衡的结构所限制？

本文将深入分析组织结构中常见的五个错误，帮助你识别并纠正这些误区，以确保你的组织能够与战略发展同步，提升整体执行力。是否准备好迎接挑战，改变你的组织设计，让它像火箭一样冲刺，而不是止步不前？

01 组织结构与设计的三个要素

想象一下你周围的环境：房间、建筑物、车辆等。看看那些物品，比如椅子、电脑、电话、咖啡杯等，它们的设计都服务于一个明确的用途。例如，椅子的目的就是支撑坐着的人，因此它的设计围绕这个功能展开。好的设计能让物品高效完成其任务；而糟糕的设计则可能导致无法正常使用，比如一把座位不舒服或者腿尺寸奇怪的椅子。

同样的原则也适用于组织。组织并非一个静态的物体，而是一个复杂的系统。如果组织的结构设计不合理，它就无法有效地执行任务，甚至会影响到整体表现。因此，组织结构需要设计得合理，以支持业务战略的实施。可以把组织结构想象成一把椅子，每个功能部件（如销售、客户服务、财务、研发等）都需要在合适的位置，发挥它应有的作用，才能确保整体顺畅运行。

要做到这一点，组织结构的设计应关注以下三个要素：

1.组织的功能：也就是组织为实现战略目标需要执行的核心活动，比如销售、营销、财务、人力资源等。

2.每个功能的位置：功能在组织中的位置以及它们如何与其他部门合作。

3.每个功能的权限：各个功能在其领域内做决策和执行任务的能力，确保它们能高效地开展工作，不受过多限制。

一个优秀的组织结构会清晰地界定每个职能的责任，并确保设计既能支持当前的业务战略，又能适应市场和客户需求的变化。

02 当组织失调时会发生什么

当组织结构失调时，工作往往变得非常困难。这就像是驾驶一艘舵柄错位的船，尽管风在帆上，方向明确，但船总是在与自己作斗争。

如何知道组织结构失调了呢？其实，很多时候这些问题在表面看不出，但一旦深入观察，你就会发现迹象明显。想象一下，某家公司在面临定价压力和市场变化的情况下，决定通过继续依赖老业务的利润，进军新的垂直行业。公司表面上进行了调整，重新划分了一些职能，并为新业务部门分配了更多预算。团队充满了信心，大家都在为新战略努力。然而，实际问题在于，尽管这些变动看似新颖，背后仍然存在旧有的权力结构和运营方式。新业务部门虽然有了战略支持，却因为缺乏明确的权责分配，面临着许多阻力。结果是，虽然大家都表面支持，但内心的不安和困惑逐渐浮现，导致战略难以落地。

这种现象正是爱德华兹·戴明所说的，“一个糟糕的系统每次都会打败一个好人。”在一个功能失调的组织中，即使最优秀的人才，也无法高效工作。结构决定了权力和责任的分配，从而影响人们的工作方式。因此，一个团队的效率往往依赖于支撑它的组织结构。即使是最优秀的人才，在不合理的结构中工作，也会感到力不从心。

组织结构失调的原因有很多，其中最常见的是“惰性”。很多公司往往因为惯性难以摆脱过去的做事方式。最初，组织是如何形成的呢？很多公司在创业初期，由创始人亲自掌控核心职能，随着公司发展，创始人开始依赖关键人员来承担某些职能。但创始人往往很难在放权时做出平衡——放权过多，可能导致业务瘫痪；放权过少，又容易陷入精疲力尽的状态。

随着时间的推移，大家渐渐适应了现有结构，甚至不再质疑这种运作方式。但随着外部环境变化或新的机遇出现，公司可能会发现原有结构无法应对新的挑战。此时，问题就暴露出来了——结构无法支持公司的发展，新的机遇无法把握。

那么，如何识别结构失调的迹象呢？最明显的信号就是惯性占主导地位。战略明确，机会清晰，但公司却无法突破困境。比如，重复犯同样的错误，招聘新员工屡屡失败（这往往是结构问题，而非招聘本身的失败），职能和角色之间产生混乱，决策瓶颈层出不穷，执行速度缓慢等。这时，就意味着是时候对结构进行深刻的调整，虽然这会是一项艰难的任务，但它将为公司的长远发展带来巨大的回报。

03 组织结构中的 5 个典型错误

糟糕的设计在任何领域都会带来糟糕的结果。组织结构也是如此，错误的设计会严重影响团队的表现。以下是组织结构中五个常见的错误，看看您的组织是否犯了这些错误，如果是，说明当前的结构可能正在阻碍公司的绩效。

错误一：战略变化，结构却不变每当战略发生变化，组织的结构也应该随之调整。然而，很多公司在重组时，只是简单地在原有结构上进行修补，新的战略往往被嵌入到旧的结构中。这种做法看似改变了战略，实际上却没能改变组织的根本架构。这往往源于人们对现有结构的依赖和不愿放弃既得利益。有效的重组需要彻底放下旧有的结构，重新设计，使其更符合新的战略目标。错误的重组只会加剧对现状的依赖，而正确的重组则能帮助员工清晰地认识到新角色，推动整体变革。

错误二：注重成效的职能向注重效率的职能汇报注重效益的职能（如销售、营销等）应该有足够的灵活性，而注重效率的职能（如运营、质量控制等）更强调稳定和流程。在某些公司，效益导向的职能往往需要向效率导向的职能汇报，结果是效率压倒了效益。以六西格玛为例，过度注重效率可能会导致灵活性丧失，进而压制创新和市场适应能力。因此，始终避免让注重效益的职能汇报给注重效率的职能，否则公司可能会失去创新的动力，影响长远发展。

错误三：关注长期发展的职能向关注短期结果的职能汇报很多公司中，负责长期战略（如品牌建设、人才发展）的职能往往需要向注重短期结果（如销售、运营等）的职能汇报。这样一来，长期战略会在短期压力面前妥协，导致公司失去战略方向。以营销为例，如果营销战略部门被迫为短期销售目标服务，那么它就很难进行品牌建设和长期战略规划，最终可能导致公司在品牌和市场竞争力上的丧失。

错误四：没有平衡自主需求与控制需求

销售和客户管理职能往往需要较高的自主权，以便快速响应市场和客户需求，而运营、财务等职能则需要一定的控制权，以确保公司运行的稳定性。问题在于，这两者之间存在天然的冲突：一个需要灵活性和自由，另一个需要严格控制。理想的组织结构应该赋予销售等面向市场的职能更多自主权，同时集中控制财务、法律等风险管理职能。这样可以确保在追求销售目标的同时，控制潜在的风险。

错误五：让不合适的人担任合适的职务组织结构的成效在很大程度上取决于员工与工作职能的匹配度。每个职能都有特定的要求，如果员工的个人特质与这些要求不符，工作表现就会受到影响。举个例子，如果一名擅长客户关系管理的经理被调到销售副总裁的位置，他可能会在销售开拓方面遇到困难，因为他的强项在于维护现有客户，而非开拓新客户。因此，在进行职位调整时，确保员工与角色匹配非常重要。如果没有合适的人选，短期内的临时安排可能是必要的，但应尽快找到合适的替代者。

一个不合适的组织结构可能会极大地限制公司发展，而这些结构上的常见错误往往源于对现状的过度依赖、短期目标的压力以及职能角色的不合理分配。识别并纠正这些结构性错误，将有助于公司更加高效地运作，并更好地应对未来的挑战。

04 如何设计你的组织结构

设计一个新的组织结构时，首要任务是明确哪些核心职能必须执行，以支持公司的业务战略。这些职能将承担哪些权力，负责哪些具体任务，以及如何衡量其表现（通过关键绩效指标或KPI）。基于这些核心职能，设计一个合理的结构，并确保避免上述五个经典结构错误，确保这些职能在组织中处于合适的位置。

明确核心职能

在设计新的组织结构时，首先要确定支撑战略目标的核心职能。这些职能可能包括产品研发、市场营销、销售、财务、客户服务、人才管理等。每个职能都需要明确其职责范围、决策权、资源管理权限以及与其他职能的关系。

赋予职能相应的权限和责任

对于每个核心职能，需要清晰地划分权限和责任。例如，市场营销职能应负责品牌建设、市场调研和客户定位；销售职能则应负责产品销售、客户关系维护等。职能的权限必须足够清晰，以避免职能间的冲突和重叠。

 设定衡量标准（KPI）

对每个职能设定明确的绩效考核标准。KPI应该与公司的战略目标高度一致，并且能够衡量职能的有效性和效率。例如，销售部门的KPI可能包括年度销售额、客户增长率和客户满意度；研发部门的KPI则可能包括产品创新数量、研发周期等。

避免经典结构错误

在确定核心职能和分配责任时，避免以下常见的结构性错误：

战略变化时未调整结构：每当公司战略变化时，组织结构应随之调整，确保新的战略目标能够得到支撑。

效益职能向效率职能汇报：确保战略性和创新性职能（如营销、研发）不会受到过度效率导向职能（如运营、财务）的制约。

长期发展职能向短期结果职能汇报：避免将长远发展的职能（如品牌建设、人才发展）置于短期结果驱动职能的管理之下。

自主需求与控制需求不平衡：确保销售等客户导向职能拥有足够的自主权，同时控制职能（如财务、法务）能有效管理风险。

不合适的人担任不合适的职位：确保员工与职位的匹配度，避免因为职位不合适而影响个人表现和公司业绩。

去除个人姓名，专注结构设计

在设计结构图时，不要立即将个人姓名加入其中。结构图的目标是首先根据业务需求设计职能和角色的分配，而不是先考虑具体的人选。只有在组织架构基本完成后，再将具体的人员填入角色中。这样做有助于避免过度依赖过去的管理模式或既有的职位关系。

将结构与决策过程结合

设计一个结构只是第一步，更重要的是如何实施和决策。良好的组织结构不仅是一个框架，更是一个能够促进高效决策和协同工作的体系。结构应该确保各部门之间能够流畅沟通，避免形成信息孤岛或部门壁垒。决策过程和实施机制将是组织结构能否成功运作的关键。

逐步适应新结构

一旦新的组织结构设计完成并实施，团队成员需要时间适应新的角色和职责。重组过程可能会持续几周到几个月，期间需要管理层的持续支持和指导。当结构逐渐融入日常运营并不再被频繁讨论时，表明公司已经成功地过渡到新的组织模式。

结构的最终目标

组织结构的真正成功并不在于其表面上的设计，而在于其背后的运作效能。良好的结构能够使每个员工明确自己的角色和职责，提高执行效率，加速决策和执行速度，最终推动公司朝着共同目标前进。这种协同工作、快速反应的能力，正是公司增长和持续成功的基石。

通过设计一个支持公司战略的组织结构，并确保每个职能拥有适当的权限、责任和资源，企业能够有效地应对未来的挑战，保持持续的竞争力和创新能力。

05 重要观点与总结

组织结构是企业运作的核心框架，其设计决定了公司如何分配职能、权责和资源，并影响决策效率、员工协作和执行力。当组织结构失调时，企业可能面临巨大的变革阻力，执行速度缓慢，甚至导致战略目标无法有效实现。随着时间的推移，组织结构往往会失衡，通常是由于惯性作用，员工和管理层继续沿用旧有的工作方式和模式。因此，定期审视和调整组织结构是保持企业灵活性和竞争力的关键。

在设计和调整组织结构时，有几个典型的错误需要特别注意：

1.每次战略调整时都要重新设计结构 

每当公司调整战略或进入新的生命周期阶段时，必须重新审视并设计组织结构。这是因为新的战略目标需要不同的资源、职能和协调方式，即使没有人员变动，结构的设计也应该随之更新。否则，旧有的结构可能无法支持新的战略方向，导致执行上的低效和冲突。

2.避免将基于效率的职能置于创新性职能之上

将效率导向型职能（如运营、质量控制）置于以创新和战略为导向的职能（如研发、战略规划、培训）之上，可能会抑制公司的创新能力和长期发展。效率职能通常强调流程和控制，而创新职能则需要更多的灵活性和容错空间。如果结构过于强调效率，可能会限制公司在快速变化的市场环境中的适应能力。

3.避免将短期职能的权力置于长期职能之上 

短期导向的职能（如销售、运营和工程）通常关注当前的业务成果，而长期职能（如品牌建设、研发和人才发展）则需要更多的时间来实现战略目标。如果短期职能的权力压制了长期职能，可能导致公司忽视战略性发展，忽略品牌、产品创新和人才积累，从而损害企业的可持续竞争力。

4.区分分散自主权与集中控制的需求

在组织设计中，销售、客户管理等职能通常需要较高的自主权，以便快速响应客户需求和市场变化；而财务、法务等职能则需要集中的控制，以确保公司免于系统性风险。合理平衡这些职能的自主权和控制需求是设计成功组织结构的关键。确保近客户的职能能够灵活自主，同时集中控制职能要有有效的监控和规避风险机制。

5.避免错误风格的管理者进入新角色

组织重组时，管理者的角色和风格可能与新结构的需求不匹配。企业应避免仅仅因为某个管理者是过去的先例或资深人员，就将其安排到新的职能角色中。每个职位的设计都应基于PSIU（生产者/创新者/稳定器/统一者）的要求，确保管理者的个人风格与其新角色的需求相匹配。否则，员工可能会受到领导风格不适应的影响，导致执行力下降。

改变组织结构虽然具有挑战性，但对于支持公司战略、提升执行力和保持市场竞争力至关重要。避免以上典型错误，通过精心设计和优化结构，可以为公司的长期成功打下坚实的基础。在结构设计过程中，重要的是要与战略目标保持一致，确保每个职能在结构中的位置、权限和责任明确，并根据公司的发展阶段和战略需求灵活调整。

本文来自微信公众号“TPP管理咨询”，作者：TPP管理咨询，36氪经授权发布。