2025，如何制定一个高质量的年度规划？
对于企业领导者而言，一个清晰的年度规划至关重要。它不仅决定着企业的前进方向，更是凝聚团队力量，共同攻坚的关键。
那么，如何才能制定一个好的年度规划？
今天这篇文章，我们就来聊聊如何做好年度规划。
战略规划至关重要但耗时费力，其难度在于外部环境的瞬息万变。比如，今日制定的战略，或许会因外部政策的调整而迅速改变。
也有人说，那我干脆走一步看一步，也不要花那么多时间定战略。这样行得通吗？
我们看一下优秀的企业家是怎么说的，杰克·韦尔奇，这位被誉为“全球第一CEO”的美国企业领袖，曾分享他的管理哲学：“我整天没有做几件事儿，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
他的领导风格强调了对未来的深思熟虑和战略规划的重要性。
所以，CEO的核心工作，就是不断探寻企业的路径，让企业永远走在相对正确的道路上。
一个企业怎么样才能真的生存好，任正非说主要就两句话：“方向要大致正确，组织必须充满活力。”
方向大致正确，意味着你必须通过洞察和规划，找到正确的道路。如果方向错了，做再多的事情也是无用功。
01 年度规划五大关键词
洞察：开启规划前瞻性与准确性之门
洞察力的深浅程度，在很大程度上决定了规划的前瞻性以及准确性。企业需要对市场的动态变化保持高度的敏感性，能够精准地预测行业的发展走向。
一些卓越的企业能够预见未来三年、五年乃至十年的趋势。然而，对于我国众多的中小企业而言，或许暂时还没有如此强大的能力去洞察那么长远的未来，但最起码，得能够对未来一年的市场情况有清晰的认识和判断。
如果企业有一定的实力和资源，不妨尝试着去洞察两年的发展趋势，从而敏锐地捕捉到眼前可能出现的各种机会。
目标：基于洞察的合理构筑
在企业制定年度规划的时候，很多企业往往一开始就先设定目标。但实际上，只有基于深入的洞察以及对市场方向的准确判断来设定目标，这样的目标才会具备更强的可行性和合理性。
脱离了对市场的洞察，也没有对企业自身发展方向进行深入的思考和判断，那么所设定出来的目标就很容易变成不切实际的空中楼阁。
资源：支撑目标实现的坚实后盾
企业的目标设定，永远不可能做到绝对的精准无误。但是，当目标定了以后，就要思考需要配置什么资源来实现这样的目标。
这一两年，相信很多企业都听到到一个词，叫作“降本增效”，为什么要降本增效呢？
这主要是因为，当外部环境低迷，企业的目标不再是规模增长时，资源就应该进行合理压缩或控制。否则，一旦成本居高不下，企业的整体效益就难以提升。
所以，通过洞察找目标，基于目标定资源，才能让企业稳健有序地运行。
共识：保障规划有效执行的凝聚力
年度规划并不仅仅是企业高层几个人的事情，它需要在公司的高层管理人员以及各个部门的负责人之间达成广泛的共识。
只有当公司的全体成员对年度规划的方向、目标、策略等各个方面都达成了一致的认识，大家才能够心往一处想，劲往一处使，齐心协力地推动规划的顺利实施。
如果年度规划仅仅是依靠一两个人去制定，而公司里的其他人员对规划的内容、目标从何而来都不了解，那么在规划执行的过程中，就很有可能会出现各种各样的偏差。
行动：将目标转化为实际成果的关键桥梁
有了共识，怎么把目标变成成果？
这就需要企业对规划进行详细的分解，明确有哪些重点的任务需要完成，然后再将这些重点任务进一步分解成具体的举措、设定明确的里程碑等等。
通过这样的方式，将规划中的目标转化为一系列可以具体落实的工作任务。要明确每个阶段的工作任务具体是什么，由谁来负责完成这些任务，任务完成到什么程度才算达标等等。
只有将这些问题都明确清楚了，企业才能够确保规划中的目标能够得以顺利实现，将美好的规划蓝图转化为实际的企业发展成果。
02 年度规划的起点：差距分析
年度规划的三步法，从差距分析着手，明确现状和目标之间的差距。我们对现状和想要达到的结果之间差距的感知，就是差距分析。
业绩差距：挖掘潜在业绩提升空间的关键
业绩差距这个概念其实很容易理解，就是企业在年初的时候设定了一个目标，但是到了年底最终却没有达到这个目标，那么两者之间所存在的差距就是业绩差距。
当企业发现存在业绩差距的时候，就需要认真去反思和分析过去的经营管理过程中，是不是存在一些没有把握住的潜在机会。
举个例子，有一家企业，它目前的业务收入状况不太理想，虽然客户愿意给它提供一些订单，但是由于企业内部工人数量短缺，导致产能严重不足，从而影响了企业的业务收入。像这种情况，就属于典型的业绩差距。
也就是说，原本只要企业具备相应的条件，就一定能够实现业务目标，但最终却因为一些内部因素而没有做到。
那么，面对这种业绩差距，企业应该如何去解决呢？其实企业可以从多个方面入手。
比如提高企业的招聘能力，积极招聘更多合适的工人；或者适当提高工人的待遇，吸引更多的人才加入企业，从而提高产能；还可以考虑将部分业务外包给其他专业的企业，或者进行产能转移，寻找更合适的生产基地等等。
通过这些方式，企业就能够在不改变太多外部环境的情况下，努力提升自身的业绩水平。
机会差距：把握业务拓展机遇的核心
机会差距指的是企业在当下的情况下，完全没有可能去完成客户交付的任务，或者是因为企业在前期没有进行合理的布局，导致这样的机会被其他竞争对手抢走了。
比如，有客户询问一家企业是否能够进行功能性面料的设计和生产，但是由于企业目前的研发团队在功能性面料的设计能力方面存在明显的不足，同时企业也没有相应的功能性面料生产设备。
所以企业根本无法满足客户的需求，从而导致客户没有办法与企业进行合作，这就必然会导致企业失去一次宝贵的销售机会，这种情况就叫做机会差距。
对于企业来说，每一个出现的机会都非常重要，企业必须要针对每一个机会认真地去寻找解决问题的思路。
比如，企业可以考虑组建一个专门的功能性面料研发团队，投入相应的资源进行研发，提升企业在这方面的设计能力；或者积极寻找外部的合作伙伴，将功能性面料的设计和生产任务外包给专业的企业。
还可以通过快速的建设和整合资源，构建一个具有一定生产能力的功能性面料生产平台，例如争取每个月能够达到20万米的功能性面料供应能力等等。
这些措施都是企业弥补机会差距的有效方式。
企业在寻找这些解决思路的过程中，其实也是在对自身的业务进行深入的复盘和审视。通过这样的复盘和审视，企业能够更加清楚地了解自己的优势和劣势，从而在未来的发展过程中，能够更加有效地抓住各种机会，避免再次出现机会差距。
同时，这些在解决机会差距过程中所形成的思路和方案，也会逐渐演变成企业未来需要重点开展的工作内容，为企业的持续发展提供有力的支持。
03 市场洞察：年度规划的重中之重
很多企业也做市场分析，但在设定目标时，却发现目标与市场洞察脱节，主要原因就是市场洞察的落脚点缺失了。
市场洞察，是从机会和威胁的角度分析，市场洞察最后的落脚点，就是跟你相关的机会是什么。
如果你没有办法通过市场洞察看到机会，那只有一个原因，就是市场洞察看得还是不够清楚，太宏观，颗粒度不足。
也有人说，我就是很厉害，我有直觉，我不需要看行业、看市场、看对手、看自己，我靠直觉就能知道机会。这样的人有没有？我觉得有，但是这种人很少。
如果你确实能通过敏锐的个人觉察力发现机会，那么恭喜你，你的能力将为企业带来更大的发展潜力。
然而，大部分企业还是依赖团队的力量。正如许多优秀企业所示，机会的发现并非靠一人之力，而是需要团队的群策群力。
看行业：从多维度剖析行业趋势
看行业，通常是从以下三个维度看。
第一，价值转移的趋势分析。
企业要深入了解行业在过去是通过什么样的方式赚钱的，当前又是依靠何种模式盈利，以及未来可能会朝着哪个方向发展赚钱的方式。
如果企业对行业的这些变化趋势缺乏足够的理解和认识，那么就很有可能会出现两种不利的情况。
一种情况是企业进入市场的时机太晚，导致错过了行业发展的先机，在市场竞争中处于被动地位；另一种情况则是企业进入市场的时间过早，市场需求还没有完全形成，企业需要花费大量的时间和资源去培育市场，面临着巨大的市场风险。
举个例子，拿办公软件行业来说，过去办公软件基本上都是以单机版本的形式存在，企业主要通过销售软件的基本功能来获取利润。
但是随着时代的发展，现在的办公软件大多已经转变为平台化的软件，像手机操作系统、电脑操作系统以及office办公软件等，都具备了云端存储等差异化的功能。
这种变化导致了一个显著的结果，那就是盗版软件的生存空间变得越来越小，因为现在的软件都需要在线升级，如果用户连不上网络，就很难正常使用这些软件。
这就是办公软件行业价值转移趋势发生变化的一个典型体现。
第二，盈利模式的分析。
在一个行业中，企业必须要找准真正能够赚钱的模式，而且还要时刻关注行业盈利模式是否发生了改变。只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中抓住盈利的机会。
仍然以办公软件行业为例，以前办公软件的盈利模式主要是销售基本功能，向所有用户提供统一的功能服务并收取费用。
然而，现在的情况发生了很大的变化，有一些办公软件开始采用新的盈利模式，它们将基本功能免费提供给用户使用，而主要通过用户使用软件的增值服务来获取利润。
这种盈利模式的转变，为办公软件企业带来了新的发展机遇和挑战。企业如果能够及时适应这种盈利模式的变化，就有可能在市场竞争中脱颖而出。反之，如果企业仍然坚守传统的盈利模式，就很可能会逐渐被市场所淘汰。
第三，行业技术趋势分析。
任何一个行业发生颠覆式的变化，几乎都是由创新所驱动的，而在众多的创新因素中，技术创新又占据着主导地位。
所以，企业的进步依赖于行业的进步，而行业的进步依赖于技术的驱动。
就拿当前的情况来说，人工智能（AI）技术的快速发展，正在给各行各业带来翻天覆地的变化，AI技术正在广泛地赋能于各个行业，推动着行业的不断进步和变革。
仍然以办公软件行业为例，随着AI技术在办公软件中的应用，现在的office软件已经具备了多用户、多平台协同工作的能力，并且支持线上存储，软件的智能化程度也得到了极大的提高。
因此，企业在进行市场洞察的时候，必须要高度重视行业技术趋势的变化。因为企业的发展进步在很大程度上依赖于行业的整体进步，而行业的进步又离不开技术的驱动。
有的时候技术的驱动，也会带来盈利模式的变化。
举个例子，随着手机流量变得越来越便宜，移动互联网技术得到了迅速的普及和应用，这就为各行各业带来了新的发展机遇，移动互联网开始赋能于各行各业，从而导致了各行各业盈利模式发生了深刻的变化。短视频的出现、直播电商的兴起，都和流量价格的下降有莫大的关系。
当然，盈利模式的变化又会进一步加剧行业价值转移趋势的变化。
接着上面的例子，短视频和直播电商兴起，传统的货架电商被追赶，电商市场的份额发生了变化，就影响了行业的价值转移趋势。
所以，企业在观察和分析行业的时候，虽然可以从价值转移趋势、盈利模式和行业技术趋势这三个维度单独进行剖析，但实际上这三个维度并不是相互独立存在的，它们之间相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的整体。
看市场/看客户：精准定位客户需求
对于从事To C业务的企业来说，在进行市场洞察的时候，通常需要重点关注不同的细分市场。
因为不同的细分市场往往具有不同的消费需求、消费习惯和消费心理，企业只有深入了解这些差异，才能够更好地满足消费者的需求，从而在市场竞争中取得优势。
而对于从事To B业务的企业而言，则需要着重关注不同的客户群体。因为不同类型的客户群体在采购需求、决策过程和使用场景等方面都存在着显著的差异。
案例：在线学习平台的To B客户分析
比如，某一个做线上学习的平台，有不同类型的客户，客户分成了外企、国企、上市企业和有一定规模的民营企业。为什么要做这样的客户细分呢？因为这些客户所要的一些内容、付费的能力和关注点都不一样。
外企可能更注重学习平台的国际化内容和先进的教学理念；国企可能更关注学习平台是否符合国家相关政策法规以及是否能够满足内部员工的培训需求；上市企业可能会更看重学习平台对企业形象的提升以及对企业业绩增长的潜在影响；民营企业则可能更关心学习平台的性价比和实用性。
此外，还需深入分析企业内部不同的角色差异，如采购者和学员，他们的需求和决策点各不相同。
对于采购者来说，他们可能更关注学习平台是否具备强大的数据分析功能，是否能够提供详细的后台统计数据，以便他们能够了解员工的学习情况，评估学习效果，从而为企业的培训决策提供依据。
对于学员来说，他们更关心的是学习平台的内容质量怎么样，使用起来是否方便快捷，学习过程是否足够有趣。
因此，当企业在为To B客户提供服务时，就要更加细致地去提炼用户的需求，找出影响用户决策的关键因素。
在企业制定策略、提升服务质量和优化产品功能的时候，就应该紧紧围绕这些决策点来展开工作。这就叫以客户为中心。
如果你不理解客户，无法明确客户的具体需求，你做的工作就没有办法以满足客户需求为导向。
看对手：全面对标确定竞争策略
企业在进行市场洞察的时候，看对手是一个非常重要的环节。
看对手不能仅仅局限于关注竞争对手的产品和客户，还需要对竞争对手的整个发展规划、业务路线，以及更宏观的战略布局、投资方向、组织架构和人才队伍等方面进行深入的研究和分析。
当然，如果企业的规模相对较小，可能暂时没有足够的能力去关注这么多的维度，在这种情况下，企业可以通过一些关键要素去对竞争对手进行评估。比如，企业可以重点关注竞争对手的核心产品优势、市场份额变化、价格策略、营销策略以及客户口碑等方面的情况。
只有这样，企业才能够全面、准确地了解竞争对手的实力和发展态势，从而制定出更加有效的竞争策略。
看自己：SWOT分析明晰自身状况
看自己可以通过SWOT来分析，从公司内部的优势、劣势，外部的机遇和威胁，找到不同的状态组合，来找出应对措施。
我们可以对这四个要素进行两两组合：
通过优势和机遇，整合出发挥优势、抓住机遇的OS策略；
通过威胁和优势，形成利用优势转化威胁为机遇的TS策略；
通过劣势和机遇，制定出利用资源克服劣势的OW策略；
通过劣势和威胁，整合出减少劣势、回避威胁的TW策略。
① OS策略（优势&机遇）
外部有机遇，公司内部有优势，任何公司都希望是这种状态。
例如，华为在通信、电子和软件等领域拥有多年的积累，新能源汽车的兴起为华为带来了众多机遇。
虽然前几年被美国制裁以后，华为手机遭到了一定的影响。但通过进入了智能汽车解决方案的这个赛道，提出赋能车企造好车的模式，又开始拓展了新的增长空间。
② OW策略（机遇&劣势）
尽管存在一些外部机遇，但公司内部的一些劣势可能会阻碍企业抓住这些机会。
在中国，许多企业尤其是国有企业提出去IOE化，即去掉IBM小型机、Oracle数据库和EMC存储设备，这给阿里、浪潮、华为等众多国内厂商带来了良好机遇。
然而，国内厂商长期以来缺乏服务银行、通信运营商、铁路和航空票务等对于性能、稳定性等有着极高要求行业的经验，这一内部劣势使机遇变得有些尴尬。
对此，这些企业通过不断的自我提升，一方面不断地提高产品本身的性能和稳定性，同时，部分企业还提出了“被集成”战略，通过与行业生态伙伴合作，凭借自身基础设施解决方案参与其中，构建生态圈，从而弥补业务短板，这一策略也被称为OW策略。
③ TS策略（威胁&优势）
TS策略就是外部有威胁，但公司内部有优势。
举个例子，美国把大疆列入了制裁清单，希望能扼杀大疆的无人机业务。但是大疆的无人机业务不是那么容易扼杀的，技术和成本的双重优势非常大。
制裁以后，甚至美国的一些执法机构和政府部门，不得不通过一些非正规渠道来采购大疆无人机，否则，正常的执法工作都有可能停摆。而大疆的整体业务也没有受到太大的影响。美国的制裁也就变得不了了之。
这就是一个典型地通过内部优势来化解外部威胁的案例。
④ TW策略（威胁&劣势）
面对外部威胁与自身劣势的双重夹击，企业该如何应对？此时，转型便成为了不二之选。
举个例子，在2001年前后，华为面临市场环境的剧变，包括小灵通等项目未能带来预期的业绩增长，华为进入了所谓的“冬天”。
为了应对这一挑战，华为不仅坚持不涉足小灵通市场，集中资源于3G技术的研发，还在当年剥离了电源部门，以7.5亿美元的高价卖给美国爱默生，展现了华为在逆境中的战略调整和市场应对能力。
用这个钱去海外市场投入，最终墙内开花墙外香，取得了国际市场的突破。
看机会：抓住战略与机会窗机会点
在市场洞察的过程中，看机会是洞察的关键落脚点，具体而言，要关注战略机会点和机会窗机会点。
战略机会点是指那些具有持续发展可能性的机会，企业一旦发现这样的机会，就应当坚定地投入资源进行布局和发展。
例如，随着人们对健康生活方式的追求不断提高，健身行业近年来呈现出蓬勃发展的趋势，这对于相关企业来说就是一个战略机会点。
企业可以围绕健身需求，开发多样化的健身产品和服务，如智能健身设备、线上健身课程等，并持续投入研发和市场推广，以建立长期的竞争优势。
机会窗机会点则是短期的、时效性较强的机会。如果企业不能及时抓住，过了一定时间，可能就失去了利用该机会获利的价值。但如果能够精准把握，企业可能在短期内获得一笔可观的收益。
比如，在某些特殊时期，如突发公共卫生事件期间，口罩、防护服等防护用品的需求会在短期内急剧增加，这就形成了一个机会窗机会点。一些企业迅速调整生产方向，投入资源生产防护用品，满足了市场的紧急需求，同时也为企业带来了短期的经济效益。
当然，机会窗机会一定要讲究时机，时机不对，机会就不是机会，可能是成本。
大部分中小企业在把握机会方面往往存在一定的局限性。一方面，抓战略机会点通常需要企业有较大规模的资源投入，包括资金、人力、技术等，这对于资源相对有限的中小企业来说是一个较大的挑战，因此它们不太善于抓住这类机会。
另一方面，有些企业虽然擅长捕捉机会窗机会点，但如果过度依赖这类短期机会，企业可能会陷入一种短期逐利的模式，难以实现长期稳定的发展和厚积薄发的力量积累。
所以，企业在关注机会时，应当同时兼顾战略机会点和机会窗机会点，通过合理的资源配置和战略规划，实现两者之间的平衡发展。
在机会点分析上，可以使用的两个工具：波士顿矩阵与GE矩阵
① 波士顿矩阵
波士顿矩阵用市场增长率（纵轴）和相对市场份额（横轴）来分析企业业务或产品。
市场增长率就是行业规模变大、发展快不快；相对市场份额，就是说企业在这个市场里干得怎么样，和其他对手比占了多少份额。
波士顿矩阵分为四个象限：
“明星业务”，市场增长率高，相对市场份额也高。这种业务要作为战略机会点来投入，加大投入，做大做强。
“金牛业务”，市场增长慢，但企业份额大。这种业务要控制好成本，提高效率，稳稳地赚钱，把钱拿去支持别的业务发展。
“问题业务”，市场增长快，可企业份额小。看着市场好，自己却没优势。企业得好好研究，要是觉得有潜力就加大投入，想办法提升竞争力；要是不行，就得考虑少投钱或者干脆退出。
“瘦狗业务”，市场增长慢，企业份额还低，没什么发展前途，企业得赶紧收缩或者放弃，把资源用到更有用的地方。
比如，目前的AI赛道的市场增速非常快，也没有哪个企业在AI赛道里有绝对的市场份额，这就看谁最快走出来。
如果市场增速很慢，企业也没有很好的相对市场份额，这样的机会就可以放弃了，或者你就要好好分析，未来会有机会吗？
机会一定要讲究时机，时机不对，机会就不是机会，可能是成本。
② GE矩阵
主要的分析的两个维度是行业吸引力和企业竞争力。
行业吸引力包括市场前景、市场利润率、竞争激烈程度、技术变革速度、政策法规环境、社会文化因素等；企业竞争力包括技术能力、生产供应能力、产品质量、市场占有率等方面。
GE矩阵对企业进行多元化业务决策是一个必要的工具，企业可以对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的保留、投入、退出等进行决策。
产业吸引力越高，企业竞争力越强，你就应该更自主的投入。但如果这个产业没什么吸引力，大家都不愿意去做，企业的竞争力也不在这方面，干脆就放弃。
示例：设计产业分析
比如To B设计行业里，有铁路设计、轻轨设计、公路设计、房屋设计和国际设计。这五个细分市场，如果你是设计院，你该做什么决策呢？
这时候，不要轻易决策，而是需要看这个产业的吸引力。比如看市场前景、利润率、企业竞争力、生产能力、技术地位、产品质量，或者现有的市场占有率。
把这几个维度列出来，然后进行一个综合打分。综合打分后，我们就会看到每一项产业吸引力和企业竞争力分数是不一样的，就会落到不同的象限。
比如铁路设计的产业吸引力很高，而且企业竞争力也很强。这就是非常好的一个赛道，你要尽快去做大做强，加大投入。
反过来说，可能比较弱的赛道就是房屋设计，产业吸引力不够，目前企业在这方面竞争力也非常弱，这个时候你就要放弃。
通过这样的分析和判断，就能帮助你做出一个更好的决策，选对方向。
04 年度规划的五个维度
市场洞察完了，机会也看到了，各方面的分析和决策也做出来了。
这时，我们就可以静下心把规划做出来。规划分为五点：控制点、目标、策略、重点工作、预算。
定控制点：打造企业竞争壁垒
为什么是定控制点先行呢？定控制点要回答的一个问题就是Why me（为什么是我），就是你看到这个机会，有可能你的竞争对手也看到了，在大家都看到了这些机会的情况下，你怎么样去确保你做的东西客户愿意买，你对手做的东西不如你。
控制点简单来讲就是护城河，比如你的成本、品质、技术、产品、客户关系、品牌等等，这就是比较更宏观的一些控制点。再微观一点的控制点，比如产品的一个功能，某一个体验的细节做得比别人好。
要想让你的控制点真正变成控制点，最核心的就是不容易被复制和被抄袭。
如果你只有一个控制点，你是最容易被抄袭的。但如果你的控制点足够多，这个时候别人来抄你就没有那么容易。
很多人就是问我，为什么这么难学华为呢？原因很简单，因为华为的控制点太多，而很多企业控制点不够多。领军企业的做法，就是要让自己的控制点足够多。
控制点里面还有一个很重要的点，就是产品的逻辑。你要定义未来的产品怎么去设计，比如成熟产品、成长型产品、创新型产品，明年如果你想要做规模的话，要推什么样的产品，如果要想做利润的话，要推什么样的产品，在你的控制点里面分为要去想清楚，你要的东西是需要通过一定的控制点去实现的。
在整个控制点里，你要做市场洞察，明确产品的价值，明确你的客户，明确如何获利，明确你的关键控制点是什么，这些提炼清楚后，就意味着你的控制点的逻辑足够清楚了。这时候，你就可以去做定目标的工作了。
定目标：兼顾多维度发展需求
一般来讲，我们把目标分四个维度：财务目标、产品发展目标、市场拓展目标、组织的目标。
不要简单的把年度规划的目标想象成数字，只是数字的话，你就会偏离企业发展的初衷。因为你企业发展初衷不是为了数字，而是希望达到你的愿景、使命、价值观。数字是企业规模的体现，盈利能力的体现。
但衡量是不是一个好的企业，还是看客户认不认可你的产品，你的市场份额，市场规模是怎样的。
我们在定年度目标的时候，一方面是从历史数据里面去预测，从市场洞察和同业对标里面去确认，同时还是要找准你的落脚点。怎么在自身有能力承接的情况下，尽量定一个相对有挑战性，但是不完全脱离实际的目标，这也是战略规划或者绩效考核里面很重要的一点。
如果你想要做规模，那可能就要把盈利水平降下来。如果你今年要强调的是人效，那你可能就要降低一些人员的投入，少储备一些人才。
这里面很多的指标或者目标，都有互斥性，你不能既要又要还要。不能又要储备很多人才，又希望人均效益很高，不能希望经营规模特别大，又希望盈利水平也特别大。
定策略：规划目标实现路径
每一个目标定义出来以后，都有相应的策略。
安索夫矩阵是一个非常实用的策略工具，它通过对老产品、老市场、新产品、新市场进行不同的组合，为企业提供了四种基本的策略选择。
对于现有产品，肯定是不断做深，做市场密度和市场份额。
例如，一家传统的餐饮企业在本地市场已经有了一定的知名度和客户基础，它可以通过不断改进菜品口味、提升服务质量、优化餐厅环境等方式，吸引更多的本地客户，增加客户的消费频次和消费金额，从而提高在本地市场的份额。
当企业利用现有的产品进入新的市场时，就是尽快把规模做起来。这需要企业对新市场进行充分的市场调研，了解新市场的客户需求特点、竞争状况、市场准入规则等，制定针对性的市场营销策略。
例如，某国内服装品牌在中国已经取得了成功，计划进入国际市场，它就需要洞察各地区的时尚潮流、消费者偏好、尺码标准等，选择合适的海外销售渠道，作出符合消费者需求的产品设计。
而对于在新市场中推出新产品这种情况，难度相对较大。在这种情况下，你就要放低要求，有可能在开始的一两年都不赚钱的，需要一定的周期进行市场培育和客户拓展。
因此，建议先在小范围内进行试点，不断优化产品，渐进式推进。例如，某科技企业研发出了一款全新的智能家居产品，计划进入一个新兴的智能家居市场。
在产品上市初期，选择一些对新技术接受度较高的城市或地区进行试点销售，通过举办产品体验活动、根据客户反馈改进产品功能和用户体验。在试点市场得到一定认可后，再逐步扩大销售范围。
用通俗易懂的话来讲，策略就是你的办法，你想要做这么多事情，你有哪些办法，你办法都想不出来，那你怎么做呢？
你要想很多办法，去实现要做的一些事情，所以策略就是让目标实现的路径。
定重点工作：推动战略有效落地
定好了策略以后，每个策略可能都会有一些相应的任务。
比如你要做产品多元化，那到底做哪些产品呢？那你可能就会定义出产品开发的几个任务，然后要达到哪些成果，责任人是谁，参与人是谁，任务就会落到团队和个人身上，这才可以真正实现落地。
定义出重点工作任务一、任务二是什么，标准衡量标准是什么，责任人是谁，谁来参与，谁来配合。当你把这些任务都定义出来以后，这就很容易让别人理解。
为什么很多企业做规划最后很难落地的，定了很多重点任务，都是口号式的任务。我有个客户，他去年的时候就在想要出海，进军德国和美国市场，一年过去了，他为什么还没有进军德国和美国呢？就是因为没有变成任务，没有变成衡量标准。
只是告诉别人我要做，但是并没有说你要怎么做。这时候你的战略就落不了地，所以重点工作其实是战略落地，跟团队沟通的一个桥梁，你得通过工作的明确来让你的战略可视化。
定预算：合理规划财务资源
企业在实施年度规划的过程中，必然会涉及到各种资源的投入，而预算就是对这些资源投入的一种规划和控制手段。预算的核心主要包括三个维度：开源、节流和关键点管控。
① 开源
开源是企业发展的动力源泉，它意味着企业要不断寻找新的盈利机会，开拓新的业务领域，增加收入来源。
这可以通过多种方式实现，如推出新产品或服务、进入新的市场、拓展销售渠道、开展创新业务模式等。
② 节流
节流则是企业在保证正常运营的前提下，优化资源利用效率，降低成本支出。节流工作主要集中在企业的中后台部门，如采购、生产、运营、财务等部门。
在采购环节，企业可以通过与供应商进行谈判，争取更有利的采购价格、优化采购流程、合理控制采购数量等方式降低采购成本。
在生产环节，企业可以通过提高生产效率、优化生产工艺、降低废品率等措施减少生产成本。
在运营环节，企业可以精简不必要的流程，降低管理费用，提高运营效率。
在财务环节，企业可以合理安排资金，优化资金结构，降低资金成本，例如通过合理规划贷款期限、选择合适的融资方式等手段来节省财务费用。
通过这些节流措施，企业可以在相同的收入水平下，减少资源的投入，从而提高利润率。
③ 关键点管控
关键点管控则是预算管理中的重要环节，它要求企业识别和把握那些对企业经营业绩和财务状况具有关键影响的因素，并对其进行重点监控和管理。
这些关键点可能包括重大投资项目、关键业务环节、核心资源的分配等。例如，对于一家正在进行大规模技术升级改造的企业来说，对该投资项目的预算管控就是关键点管控的重要内容。
企业需要详细规划项目的预算分配，监控项目的资金使用情况，确保资金投入的合理性和有效性，避免超支或资金浪费。
同时，对于企业的核心业务环节，如生产制造企业的生产设备维护和更新、销售企业的销售渠道拓展费用等，也需要进行严格的预算控制，确保资源投入能够带来相应的回报。
企业必须清晰地认识到开源、节流和关键点管控之间的关系。不能只注重开源而忽视节流，导致成本失控；也不能过度节流而影响企业的正常发展和市场竞争力；同时，要确保关键点管控到位，避免因关键环节的失误而给企业带来重大损失。
最后，对如何制定企业年度规划做一句话总结就是：通过系统的差距分析和全面深入的市场洞察，我们不仅能够识别不足，更能敏锐地发现机会。将这些分析结果转化成具体的年度规划，设定目标，制定策略，并合理分配预算资源，才能提升年度规划的可执行性。
希望今天分享的关于企业年度规划的内容能够对大家有所帮助，让大家在制定企业年度规划时更加清晰步骤和逻辑，更加得心应手！
本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：陈雨点，36氪经授权发布。