1 亿用户、700 亿美元市值，拉美金融巨头 Nubank 的未来征途

① Nubank 的成立初衷是颠覆传统银行。为了打造一家完全数字化的金融机构，Nubank 成功利用技术提供更精简、更人性化的体验，降低管理成本，并为客户带来更好的服务。

② Nu 以其无分支机构的模式和比任何现有企业都低的服务成本脱颖而出。这些优势使得 Nubank 具有更高的利润上限和更大的交叉销售潜力，因此它也能通过更好的收益率和更低的贷款利率将更多价值反馈给客户，实现正向的增长飞轮。

③ 面临新兴市场的多重风险，Nubank 动态平衡潜在风险和增长矛盾，在实现目标的同时避免长期隐患。与短期指标相比，他们优先考虑长期价值创造。

④ 伴随竞争日趋同质化，Nubank 正在向其他细分领域拓展、以求逐步实现未来目标——“开放平台+Super App（超级应用）”。

巴西传统银行以排队长、费用高和流程繁琐而闻名。2008 年，David Vélez 从哥伦比亚搬到巴西时，花了五个月时间才开立了一个银行账户。这间接导致他此后选择创立 Nubank—— 一家开设账户快速且方便，无需线下分支机构、无需费用、无需繁琐手续的新兴金融平台。

2013 年 Nubank 成立时，巴西只有 68% 成年人拥有银行账户。到 2024 年，这一比例达到 90%，这在很大程度上归功于 Nubank。最初使命旨在消除官僚主义低效和高费用的 Nubank，如今已发展成为拉丁美洲市值最大的公司之一，客户数超过 1 亿。

今天的 Nubank 不仅仅是一家拥有完备数字金融解决方案的新兴科技公司，更为拉美这片曾经的科技贫瘠之地带来了重要变革。在伯克希尔哈撒韦、腾讯、红杉等巨头支持下，Nubank 的旅程才刚刚开始。RockFlow 投研团队将在本文深入探索这家新锐公司如何从成立之初发展到今天，以及其业务前景、风险和投资价值。

1. 为颠覆传统而生、追求完全数字化

如前所述，Nubank 的成立初衷是颠覆传统银行。创始人 David Vélez 曾在红杉资本负责巴西等地早期投资业务，在巴西生活期间，他感受到了当地银行系统的复杂和低效。

此后，David Vélez 与 Itaú Unibanco 前高管 Cristina Junqueira、技术大佬 Edward Wible 联手创立 Nubank。该团队着手打造一家完全数字化的金融机构，利用技术提供更精简、更人性化的体验，降低管理成本，为客户带来更好的服务。

然而，这趟旅程并非一帆风顺。在那个时期，巴西银行业被少数几家大型机构主导，合计控制约 80% 的国内信贷市场，寡头垄断使它们能够以相对较高的利润率运营（巴西的平均贷款利率是世界上最高的）。此外，监管障碍和潜在投资者的怀疑也是重大障碍。

尽管面临这些挑战，Nubank 几位创始人仍决心继续前进。他们坚信，Nubank 可以让银行服务更加便捷，而且拉美的确需要这样一家公司。

Nubank 三个核心市场——巴西、墨西哥和哥伦比亚 GDP 之和占拉美 GDP 总量的 60%。其人口特点和金融行业现状也十分契合公司早期发展：

• 当地银行服务不足的人口比例为 40%-50%
• 墨西哥和哥伦比亚的无信用卡率超过 80%
• 中产阶级快速增长，30 岁以下人口占总人口的 40% 以上
• 智能手机普及率超过 90%
• 监管日益开放

低效率的市场现状恰恰孕育着机会。而且，拉美这片土地比美国的竞争态势要轻松得多，这也是 Nubank 早期并未遭遇强力对手、增长如此迅速的原因之一。

自成立以来，Nubank 经历了显著增长。截至 2024 年第二季度，用户规模突破 1 亿大关，这是亚洲之外第一个达成这一里程碑的数字银行平台。

简言之，Nubank 的发展历程主要分为三阶段：

第一阶段（2013-2017 年）：以信用卡业务起家，切入长尾市场

2013 年，Nubank 于巴西成立。“Nu”在葡萄牙语中有“赤裸”的含义，体现了创始人 David Vélez 创办 Nubank 的初衷，即成立一家透明、高效的数字金融平台，进而改变巴西金融服务业效率低下的现状。当时，巴西金融服务业高度垄断，而 Nubank 与传统金融业错位竞争，通过数字信用卡产品成功切入长尾市场。

第二阶段（2017-2018 年）：推出储蓄账户及借记卡产品，获得消费金融牌照，为后续业务奠定基础

2017 年，公司推出信用卡积分产品 Nubank Rewards，鼓励用户更多使用信用卡进行支付。同年推出数字账户 NuConta，用户可免费使用该账户转账和支付。

2018 年，公司升级 NuConta 推出 Nubank Debit Card 产品，用户可以直接刷卡消费 NuConta 余额而无需完成信用审查，这进一步加强 Nubank 的用户入口地位，并使 Nubank 得以通过服务更广泛的人群来加速增长。

同年，Nubank 获得巴西消费金融公司牌照。早期，Nubank 作为巴西支付机构，可以直接发行信用卡和预付卡，并主要通过与当地银行合作来获取信用卡放贷资金。在获得消费金融牌照后，Nubank 进一步拓宽放贷资金来源，并拓展信贷产品范围。

第三阶段（2019-至今）：逐步进化为一站式金融平台，持续推进海外扩张

2018 年10月，腾讯完成对 Nubank 的投资，旨在赋能 Nubank 打造一站式金融服务平台；

2019 年，公司推出个人信贷产品；

2020 年，与安达保险合作推出保险平台 NuLife；

2021 年，公司成功收购巴西直接面向消费者的头部投资平台 Easynvest，基于此推出投资平台 NuInvest。

至此，Nubank 业务已覆盖支付、储蓄、投资、信贷、保险五大板块。除了丰富产品矩阵外，Nubank 也将目光投向巴西之外。在墨西哥和哥伦比亚，金融业背景与巴西相似，且信用卡渗透率相较更低，Nubank 再一次以信用卡为切入点，成功进入当地市场，有序实现区域扩张。

2. Nubank 的商业模式强在何处？

Nubank 主要通过三种方式产生收入：1）对信用卡/借记卡交易收取手续费；2）对消费信贷服务收取利息；3）对投资理财、保险经纪及其他订阅服务收取佣金和服务费。

它的核心产品是信用卡、零费用和佣金的银行账户以及个人贷款。此外，它还为拉美人提供投资理财服务。通过 NuInvest，拉美投资者可以以极低成本进入股市、债市、房地产和 ETF 等市场。它还以轻资产方式提供保险产品等。

在巴西央行推动金融科技行业发展、促进金融业竞争的背景下，Nubank 仅基于支付牌照和消费金融牌照，无需持有银行牌照、承担相应监管合规成本，就能够低成本获得用户资金并发放贷款，贷款资金直接来自消费者储蓄账户的存款，这进一步降低了资金成本。

事后来看，Nubank 的竞争优势还得益于其进入市场够早、规模效应、现代化技术基础设施和网络效应。作为拉美第一家数字原生银行，Nubank 已占据相当大的市场份额，这使其能够利用庞大的客户群分摊成本。Nubank 非常重视数据驱动策略，不仅增强了客户体验和忠诚度，也实现了卓越的承保能力、优化的信用额度和较低的拖欠率，最终巩固了其市场领导地位和盈利能力。

另外从宏观角度来看，巴西和墨西哥都极具吸引力（哥伦比亚也是如此）。人口年轻且不断增长，两国政府都推动了有利于 Nubank 的金融改革。这两个国家都具有非常高的利率和非常低的通货膨胀率。这为加速 Nu 的贷款和其他业务留下了巨大的空间。

Nu 提供 24/7 全天候客户服务，得益于信用卡、银行账户、投资账户、个人信贷、保险等多款产品的交叉销售，它在过去几年全产品类别均取得超高增速：

Nu 以其无分支机构的业务模式和比任何现有企业都低的服务成本脱颖而出。它的客户获取成本更低，风险成本也更低。这些优势使得 Nubank 具有更高的利润上限和更大的交叉销售潜力，因此它也能通过更好的收益率和更低的贷款利率将更多价值反馈给客户，从而实现正向的增长飞轮。

3.业务遭遇风险，Nubank 如何平衡短期与长期目标？

近年来，Nubank 彻底改变了巴西的金融格局，凭借以客户为中心的方法和创新的银行解决方案，Nubank 赢得了数千万客户的忠诚和喜爱。Nubank 积极吸引客户和拓展贷款业务，导致其产品类别中生息资产的比例不断增加，例如信用卡应收款和无担保个人贷款。

但这也同样带来了问题。以 2024 年第一季度为例，Nubank 不良贷款拖欠率为 8.2%，而行业平均拖欠率仅为 7.2%。这意味着，Nu 迅猛发展的背后隐藏着日益严峻的挑战：不良贷款正在累积。这一趋势与传统银行的表现形成鲜明对比（传统银行在同一时期正逐步降低不良贷款率）。

不只是信贷风险，在巴西、墨西哥和哥伦比亚等新兴市场开展业务，Nubank 还面临经济不稳定、高资金成本、货币汇率波动等问题，所有这些都可能影响其盈利能力和运营稳定性。

那么，Nubank 如何看待并化解这些风险？如何说服投资者认可他们的处理？我们需要深入指标之下探讨导致 Nubank 不良贷款累积的原因以及它的独特策略。

Nubank 的主要目标人群包括传统银行服务不足的年轻人。该群体通常收入水平较低且信用记录较差，他们认为 Nubank 的产品很有吸引力。差异化策略让 Nubank 能够迅速扩大客户群，但也同样意味着客户群中财务背景较不稳定的客户比例偏高。

Nubank 快速增长的隐忧，恰恰就是对银行服务不足群体的关注会带来更高风险。传统银行能够利用多元化投资组合和保守的贷款发放来减少不良贷款，而 Nubank 注重扩大信贷渠道，导致其向风险较高的客户群体提供更高比例的贷款。

在 2023 年第四季度财报电话会议上，Nu 首席运营官兼总裁 Youssef Lahrech 清晰阐述了他们的战略：

“当我们布局信贷业务时，目标并不是尽量减少不良贷款。我们的目标是在弹性约束条件下，尽量提高信贷业务的净现值，从而提高对应客户收入的净现值。”

这句话强调了 Nu 在风险管理方面的复杂方法，它并非没有考虑到不良贷款的累积隐患，不良贷款上涨带来的风险其实是 Nu 主动选择的结果，与短期指标相比，他们优先考虑长期价值创造。

与此同时，Nu 在信贷业务方面实施了更复杂的信用风险管理方法。这一方法建立在三个关键支柱上：数据驱动的决策；持续改进模型；主动风险评估。Nu 使用数据驱动的决策来确定信用风险并定制评分结果，从而实现对客户表现的个性化评估。这些因素协同作用，使其能够保持强劲的拨备水平，同时以较快速度扩大其贷款组合。

Nu 2024 年第二季度财报显示，其在拉丁美洲的收入、盈利能力和客户群均取得了令人瞩目的增长。与此同时，15-90 天的早期贷款拖欠率也有明显下降趋势。

他在 20 世纪 90 年代中期进入宝洁品牌部门，大学毕业后第一份工作就参与宝洁公司的 Scope 漱口水业务。因为进入角色很快，他的晋升路径十分通畅，一路成长为 Yum! Brands 旗下必胜客和 Taco Bell 的营销主管、副总裁、首席营销官，并策划多项知名活动（如“Live Más”等）。

4.Nubank 渴望的未来——Super App

由于巴西金融科技行业近年来发展迅速，伴随更多金融科技公司涌现，当地也面临更加激烈的竞争。而不同金融平台为用户提供的金融服务功能较为类似，竞争趋于同质化，正在倒逼 Nubank 优化服务质量和用户体验，并寻找差异化的边际优势。

另一方面，传统银行也通过采取数字化转型切入 Nu 的目标市场，以应对数字金融带来的冲击。部分传统银行持续推进内部业务的数字化进程，也有传统银行通过数字化手段触达下沉市场，例如 Caixa Economica Federal 此前通过帮助政府向“unbanked”人群发放疫情补助金，成功开户 3500 万个。

另外值得注意的是，Nubank 面临的行业监管有可能趋严，这或许会提升其合规及运营成本（如提升资本充足率等），或延缓其业务布局进程。

面对不确定的格局，Nubank 早已定下了未来目标方向——“开放平台+Super App（超级应用）”。与 Nubank 类似，其他海外头部数字金融平台大多也开始向“超级应用”发展：

• PayPal 宣布“Super App”战略，旨在集成更多金融和其他服务；
• Square 在 2022 年完成对 Afterpay 的收购后，旗下 Cash App 初步形成了超级应用生态；
• Affirm 宣布未来将提供更多金融服务及购物推荐功能，从单一的 BNPL 服务商转型为“Super App”；
• 东南亚头部网约车和送餐平台 Grab 也在逐步进化，从出行服务切入到金融服务。

和其他头部玩家一样，为了获得更多收入来源、提升增长潜力、加强生态壁垒，Nubank 也开始向其他细分领域拓展，其接下来的增长战略包括：

1）地理扩展（当前市场：巴西、墨西哥、哥伦比亚，未来潜在市场：阿根廷、秘鲁、智利）

2）产品多样化（最新推出：个人贷款、投资产品、保险，预期业务：中小企业银行业务、人寿保险，客户理财等）

3）技术创新（加强风险评估、个性化 AI 和机器学习探索，开放银行计划等）

显然，Nu 也在主动拥抱竞争，并力求最终进化为用户的“Super App”。

5.结论

RockFlow 投研团队认为，从一个创业公司成长为一家金融巨头，Nubank 的发展充分体现了金融科技改变行业的潜力。凭借其创新方法、对客户满意度的承诺以及对金融包容性的关注，Nubank 不仅仅是一家银行，更是金融行业变革的催化剂。我们相信，Nubank 当下仍是具备相当投资价值的优质公司，其为用户持续创造价值的旅程还远未结束。

本文来自微信公众号“RockFlow Universe”，作者：RockFlow，36氪经授权发布。