国企薪酬改革，这些人要加薪

在过去的三年国企改革深化行动当中，市场化经营机制的构建和完善，一直是重中之重，因为它关系到国有企业经营活力与整体效率的提升，是支撑业务实现高质量发展的“基建”。 

在过去几年中，大批国央企开展了自我诊断与改革，发力打破“看身份、看级别、看资历”的陈旧做法。 

如今，对市场化经营管理机制的探索，在国有企业内部的深度与广度都在提升。不少企业在选人用人、收入分配与考核激励等重点机制上，已经做出了喜人的突破，值得借鉴。 

01 收入分配机制侧重点逐渐清晰，激励资源进一步向技术型人才倾斜

培育新质生产力、引领产业升级是国央企的时代使命，而人才潜能的激发、资源配置的优化、组织的有效激励，是实现这一使命的关键手段。 

而且健全国有企业推进原始创新制度安排，也是三中全会的重要部署，是国企改革的重要内容。所以国企内部收入分配机制的精细化调整，是这几年市场化经营改革的重点发力环节之一。 

当前我们可以看到，越来越多的国央企作出了收入分配与激励机制的改革，不断将激励资源向科创、技术人才与业务一线倾斜。 

比如，中国一汽目前已经搭建了虚拟持股平台，通过现金与股权激励的组合模式，实现了团队、项目与科研人员收入的深度绑定。据透露，其2023年以来已转化78项科研成果，创造效益6000余万元。

又比如山东省国资委目前对承担国家重大科技项目攻关的核心技术团队，工资总额是予以单列的。同时也引导企业将工资总额增量优先用于科技人才激励，对关键核心技术人才实行“一人一议”协议开放薪酬、上不封顶。 

据称，山东今年已有8户企业申请单列工资总额1.24亿元、同比增长了31%。并已引入166名高层次和短缺专业高端人才，协议薪酬水平最高达同职级平均薪酬的6倍。 

在这项激励倾斜之下，山东省国企的人才“头雁效应”得到了显著且持续的释放。 

还比如，广州国企越秀集团也同样作出了极具针对性的激励机制改革，在多个业务主体引入了中长期激励计划，主要聚焦核心骨干、强调增量分享。 

在上市公司的层面，目前越秀地产已经完善优化了超额利润分享方案，越秀资本、越秀交通、越秀服务等子公司，已经落地了股票期权激励计划。 

在核心业务单元的层面，越秀集团则根据行业特性和企业发展的阶段，匹配了不同的中长期激励工具，比如越秀地产项目公司采取了跟投机制；越秀交通则采用了投资风险金激励约束机制；广州资产和越秀租赁落地了虚拟分红机制；越秀产投有SLP跟投机制等等… 

在实施了一系列具有业务针对性、岗位针对性的激励机制调整后，国企内部的创新与突破动力无疑会得到显著的提升，为产业堵点的攻坚工作构建强大驱动力。 

打破平均主义、锚定关键人才，对国企进一步向上发展是非常重要的。 

02 以价值定薪资，以考核定激励，拉开优秀人才与一般人员的分配差距

构建市场化的经营机制，必须打破大锅饭的概念。除了对于技术人才的收入分配倾斜趋势已经越来越清晰之外，考核规则的细化以及如何与收入挂钩，也是改革的重点。 

在这一点上，许多国企开始着手细化薪资制定与业绩考核的细节，让薪酬体系更实事求是、更直观的反映国企人员的贡献，让工资总额与激励资源有的放矢地配置，有效调动组织积极性。 

比如深圳市国资委目前是按照“三比四新”（比历史、比市场、比标杆，新业绩、新贡献、新创新、新提升）为原则，来确定考核目标的。 

考核结果分为A、B、C、D四个等级，其中A等级比例不超过30%，A+B等级比例不超过2/3，这能让最优秀的人才与一般员工在收入和激励上，拉开较明显的差距，起到组织活力的调动作用。 

又比如，上海能源公司综合运用“宽带薪酬”和“双轨路线”的理念，由“以职称职级定薪”调整为“以岗位价值定薪”模式，突出主业主责与核心职能，加大薪酬向生产一线和关键岗位倾斜力度。 

在此模式下，上海能源得以优化企业内部岗位间的薪酬分配比例。据透露，目前其煤矿生产一线、生产辅助、服务类岗位收入的分配比例，为2.7:1.7:1。 

此外，上海能源还将所属单位分为了“任务型单位”和“效益型单位”，通过工资效益联动调整机制，根据所属单位盈亏情况，动态调整工效挂钩设置基准比例和浮动比例，薪酬体系更有业务针对性。 

而中国电气装备则已经将企业负责人的薪酬，与业绩考核得分直接绑定了起来。考核得分直接关系到薪酬，得分越高薪酬就越高。直观的业绩薪酬联动机制，能调动企业负责人更主动地完成挑战目标。 

总体来看，国央企在打破大锅饭这条路上走得相当坚定。越来越多的国有企业落实了人员收入能增能减的原则，并且薪酬与考核表现高度绑定，以向上发展为导向的管理机制愈发清晰。这是国企进一步实现市场化经营、提高组织管理有效性的重要一环。

03 进一步为科研领军人才赋权，自主决策的同时，要主动承担更多责任

在9月27日举办的国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上，国务院国资委党委委员、副主任王宏志进一步提出，要赋予科学家和科技领军人才更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权，允许科技人员在成果转化收益分配上有更大自主权。 

赋权对于许多领域的科研工作的开展，都十分重要。给予高层次科研人才足够的授权，能够让科学家和团队更专注于研究和创新工作，而不必花太多精力在事务性的事情上，从而大幅提升团队的工作效能。 

中国海油研究总院就做出了相关改革，探索以项目长负责制为核心的“揭榜挂帅”制度，授予了项目长四项权利。 

一是选人用人权。项目长可以自行“组阁”，选取合适的科研人才加入项目。但如果无法凑齐足够的人手，那么项目长则自动下台。 

二是绩效考核权。项目长可以自行决定项目35%的奖金分配。这相当于赋予了项目负责人相当有份量的管理筹码，可以通过这项权利合理地凝聚团队、激励人才。 

三是研究自主权。项目长可以自主决定研究方向的调整等事宜，而不需要申请、汇报、讨论。这一方面能节约项目长的精力，另一方面也能让团队对科研工作的各项问题快速做出反应和调整，提高科研效率。 

四是经费执行权。项目长有权审批差旅报销或其他合理费用的支出，这同样也是一个重要的提效方式。 

在这个大家都在加速培育新质生产力的时代，科研项目领头人自主权的扩大，其正向影响一定会反映在效率的提升上，所有国央企都有必要深入落实。 

04 优化人才的市场化选聘与内部选拔制度，围绕主责主业，更有针对性地引才

市场化的人才结构对于国企实现高质量发展至关重要，近年来许多国央企都在提高市场化招聘的力度，下至专员上至高管都打开了市场化引才的渠道。 

同时，对内也在对已有的内部竞聘选拔制度进行优化，以期强化内部人才的横向与纵向流动，做到优中选优。 

比如中广核近年来就在不断健全优秀人才的脱颖而出机制，已经连续4年开展集团公司党委管理干部的公开选拔，并挖掘7名“80后”的优秀人才走上了二级公司正职岗位。 

同时，其总部处级岗位原则上也需要100%通过公开遴选产生，成员公司管理岗位则有50%以上是面向全集团公开竞聘的，以此鼓励内部优秀潜力人才的提拔挖掘。 

据透露，中广核目前40岁以下管理干部占比已经超过了50%，干部的年龄结构逐步趋向年轻化，结构更合理的同时也能进一步激发组织活力。 

中国有色则探索建立了“国内+国际”人才双循环机制，通过组建境外出资企业中方人员“预备队”，为境外企业建立“人才库”，打造内部的“人才市场”。 

据透露，近三年其通过“预备队”为境外企业输送了近100名管理和技术人才，为内部人员创造了更多好的发展机会。 

除此之外，许多国央企的招聘工作开始更有业务针对性了。毕竟当下国有企业肩负着开拓战略性新兴产业、勇于突破产业堵点的任务，与产业发展需要高度匹配的专业人才是不可或缺的。 

沈阳市就是一个典型，其围绕全市21条产业链、特别是8条重点产业链，来指导地方国企调整人才招聘岗位，并为此编制了《急需紧缺人才需求目录》，以推动国企更有方向、有目的地为城市产业链的强链补链提供人才支撑。 

可以说随着改革方向的明晰与深化，国央企对人才的需求也愈发清晰了。在招聘引才方面加速与市场化接轨，并围绕主责主业制定具有针对性的招聘清单，是当前国有企业人才队伍搭建工作的一大重点。 

结语

选人用人、绩效考核与收入分配等机制的优化，对于国企进一步实现市场化经营十分关键，也是国企高质量发展的动力。 

近期各类国央企在这方面的改革节奏，都在加快。围绕人才队伍的各项管理环节，都在走向实事求是、鼓励创新的方向。未来国有企业的整体人才面貌，也许会有更大的变化。 

本文来自微信公众号“明源地产研究院”，作者：老胡，36氪经授权发布。