沃尔玛的转型之路：破局与再出发

很难说清从什么时候起，零售大卖场的“退场”开始成为主流叙事。

硬币的一面是消费者在变，性价比诉求愈加强烈，普通消费者对健康、悦己、个性化的追求不断向深。另一面是供给在变，渠道互搏日益激烈，仓储会员店通过独特性价比迎来发展高潮，零食折扣店为代表的垂直渠道凭借快速扩张和低价策略吸引大量年轻消费者，随时点、快速到家的即时零售平台成为线上“新宠”。

今天的消费者到底需要怎样的商品？线上线下渠道正如何被重新分配？零售商该怎样在夹缝中寻找机会？站在一个转折的节点，诸多问题萦绕在零售业上空，一众老牌零售商步步后退、甚至在这轮变革中彻底消匿。每一个新玩家、老玩家都必须思考，“消费者为什么选择我？”

我们常常将零售冠以“哲学”、“艺术”这样的字眼，如何理解人，实际上决定了一家零售商如何确立自己的定位、如何回答“消费者为何选择我”的问题。而沃尔玛可能是对此最有思考的零售商之一，它的创始人山姆•沃尔顿先生在三十年前就总结道，“沃尔玛能一直保持良好的势头，一定是因为不断满足了顾客的需求。”

或许正因如此，这个“中国大卖场的引路人”在每一次的变化中，都让自己保持了不错的身位和动作。从国际视角看，2024年度“美国零售Top100”榜单中，沃尔玛位列第一位；而在中国市场，沃尔玛也已连续三年位居“CCFA中国超市TOP100”榜首。

对中国的许多消费者而言，沃尔玛是人生中的第一家大卖场。将时间线拉长一些，这家巨头在中国当然也历经跌宕。但从结果来看，与同一时期的对手们相比，它似乎拥有某种更特别的灵活转身的能力——穿过了金融危机这样的经济周期，主动融入线上渠道、将电商冲击变成了“伪命题”，如今也依然在“大卖场退潮”的行业主线下逆流而行，主动求变。

今年初，沃尔玛宣布完成了全国首批8城29家大卖场门店的焕新升级。来到年末，它的变化有了一个新的观察窗口，其昆明龙泉店和昆明正大店相继于12月25日和27日开业，最新一代门店亮相，这一年的转型成果也得以集中呈现。

正如摩根士丹利在一篇报告中所写的，“如果不谈论沃尔玛，就无法谈论作为一名消费者的意义。”借着昆明连开两家新店的契机，36氪对沃尔玛的最新门店进行了一次实地探访。

在新一代的门店里，包括商品更新、货架陈列、门店设计等在内，不少直观的变化映入眼底。但它带给我们的更内在的感受是——长青者之所以长青的秘诀，或许在于那些最简单的原则、与坚定不移的目标。

商品背后是「人」，忘掉一切公式和目的

“过去一年，沃尔玛对「顾客第一」的战略原点有了更深入的思考，围绕「花得少、过得好」的愿景，持续在思考谁是沃尔玛的顾客。”沃尔玛CMO祝骏近日对36氪等媒体谈到近一年的转型思路时说道，“今天这个问题有了非常明确的答案，就是城市大众中产小家庭。”

“我是谁”、“我为谁服务”，这样的问题决定了一家零售商究竟售卖怎样的产品。在过去的大卖场辉煌时期，中国市场整体处于物质由匮乏走向丰饶的阶段，谁能网罗足够多的商品，就能收获足够多的顾客。当供给变得丰富无比，消费开始明显分层，聚焦的问题被摆上台面。

对沃尔玛这样的“大而全”选手来说，越是锚定城市大众中产小家庭的需求，越是意味着要颠覆过去、拿出取舍的魄力。比如，原先那些常规的、不温不火的商品还要不要卖？每一个品类是否都要放弃全面覆盖？它不是在在原先的体系里“微更新”，而是对整个商品体系重新解构、全盘再建。

但在昆明开出的新一代沃尔玛门店里，商品的变化之大肉眼可见，对“人”的聚焦几乎体现到每个细节里。

向媒体介绍昆明新店的过程中，祝骏能如数家珍地讲出每一款商品出现在货架上的理由——“这个饮料清新解腻，非常适合佐餐”、“这款果干的配料表干净，0糖0脂”、“它算下来每包只需要xx元”、“鲜牛肉的价格低、小包装，这是我们的人群需要的，很考验供应链能力”等等。

相对地，过去很多缺乏价值感的常规商品消失不见，每个品类的SKU都精简但有说服力。

以烘焙区为例，沃尔玛将品质全面升级，每日现烤和使用100%动物奶油，潮流口味新品迭出，集中资源打造大单品，在SKU缩减一半以上的情况下，整个品类销售实现逐年上升，单品产出大幅提高。今年圣诞，他们还推出应节的潘娜托尼面包，给顾客带来浓浓圣诞味。

这背后的逻辑是，原先的很多商品尽管也能带来收入，但本质上是在同时消耗运营成本和顾客粘性。而在商品力的重构中，只有将价值感体现得淋漓尽致，才能真正确立顾客对沃尔玛的心智认知，在新的行业变革中立住招牌。

价值感的提升，也倒逼零售商脱离原本的“渠道”角色，转而“一头扎进”商品开发中去。

在最新的沃尔玛门店中，自有品牌、共创产品、大牌折扣等商品的占比明显提升，比如巨型草莓熊公仔、三只松鼠巨型零食组合等。有顾客在社交平台表示，“沃尔玛新店好逛到出不来。”

据36氪了解，沃尔玛新一代门店里的差异化商品已经占据相当比例。但祝骏对此的态度却令人意外，他不喜欢谈起那些或许会令人骄傲的数据成果，而是不厌其烦地强调出发点——“沃尔玛一切动作都是为了满足大众中产小家庭的期待，所谓‘差异化占比多少’、‘自有品牌占比多少’的数字，我们不会去追求。”

另一个细节是，沃尔玛的新一代门店里，服饰区满是安德玛、Gap、Dickies、耐克、阿迪达斯、锐步等大牌，折扣之低极具吸引力，这些品牌商定制开发的商品，十分契合当代大众中产消费者的偏好——既有大牌的品质认知，又有足够的性价比。

但当媒体将“接下来沃尔玛的服饰全部都会走大牌折扣路线吗？”的问题抛给祝骏时，他脱口而出的回答是：“一切围绕顾客，他们今天对于品质服饰的追求是大牌折扣，但如果有一天大众中产小家庭的需求发生变化，我们随时回应。”这个答案灵活而又坚实。

全渠道不是简单的「电商+货架」

“这几年沃尔玛中国反复在说的是三件事：商品力、效率、全渠道。”沃尔玛中国CEO朱晓静在一次演讲中这样说道。如果说新一代门店的商品力是一次厚积薄发地颠覆重构，那“全渠道”应当算是沃尔玛在持续为之、不停迭代的事情。

“全渠道”的话题本身并不新鲜，也是如今零售商们争而论之的重点。问题在于，它不是一个简单的、自说自话的词语。

对于许多传统零售商而言，完成从线下走到线上的既定动作，就意味着向全渠道进发。但站在顾客视角，它不是一个机械化的渠道补充概念，在每一个渠道是否都能拥有同样优质的购物体验才是核心。

这也是为什么，尽管“全渠道”的口号常被喊出，国内商超的线上销售占比却大多只有20%～30%左右。沃尔玛在这方面一直是“尖子生”——目前有接近一半的销售额来自线上。

这背后是从“人”出发、对全渠道更深刻的一种理解。祝骏多次谈起，“全渠道便利性”是大众中产小家庭的重要价值主张，这个顾客群体的经典画像是：受过教育，是数字达人，有极强的全渠道消费能力；同时也因生活忙碌，对便利性有极高需求。

或许是让顾客消费更便利的出发点，决定了沃尔玛几乎在每次的渠道更迭中都能赶上早班车。

一方面，有消费者在的地方就有沃尔玛。从私域的小程序到公域平台，其目前的渠道布局已经十分完善，“最快30分钟达”的极速达、覆盖更多区域的准时达、全城配、全国配、供应商直接配送等各式各样的履约方式都已较为成熟，共同构成沃尔玛寻求增量的体现。

而另一方面，好的“全渠道”也意味着存量的精细化运营。当线上流量见顶成为共识，沃尔玛的做法是一边随时根据顾客消费习惯的改变，拓展新的公域渠道，一边持续迭代小程序等私域渠道。

据我们了解，私域已成为其线上收入的一个重要来源——“私域”的概念经历过从爆火到沦为形式，但优秀的玩家能用精耕细作的运营收获沉淀，这种叙事可能会在每个“新渠道”上演。

全渠道更重要的一点是，线上与线下不能割裂而谈。只有将线上的用户运营、转化等数据优势与线下的体验、商品交付等特质相结合，才能真正从根本上盘活整个体系。

在近半的电商占比基础上，沃尔玛如今又将更多目光投向了线下门店。用祝骏的话来讲，“以门店为核心的全渠道，是沃尔玛全渠道发展的思路。”

在新一代门店的空间划分上，沃尔玛打破了长期以来以采购为品类定义的传统模式，转而围绕日常消费场景重塑空间，在店内设置了早餐、火锅烧烤、户外出行、宠物、生鲜、全球购等16个区块，同时也借由交叉陈列凸显更强烈的场景感，提升顾客购物决策的便捷度。

祝骏还就线上与线下的需求差异强调道，“沃尔玛门店要做到以生鲜食品为著称，在线下精选非食商品，将更多非食品放在线上。”这背后是对不同渠道的角色理解。

在持续变化的商业世界，全渠道注定是一条动态更迭的道路。沃尔玛的故事是，从线下延伸到线上，又将线下作为拉动全渠道的核心，二者就像两条相互借力前行的交叉线，实现“你进一步、我跟一步”的良性循环。只有如此，全渠道才真正呈现出完整的样貌。

很多人低估了EDLP需要的定力

1962年7月2日，第一家沃尔玛正式开业，大大的招牌两侧，分别写着“天天平价”“保您满意”。1974年，“Every Day Low Price 天天平价”（EDLP）被列为沃尔玛的经营理念，也在此后的五十年里主导了沃尔玛的发展。

但事实上，从沃尔玛入华至今，市场曾经无数次重估这一原则，认为它在中国市场行不通——尤其是电商爆发期，各式各样的促销活动数次引发全民狂欢，“天天平价”的意义和效果显著的“高低价促销”中，后者更多地被选择。

不过，沃尔玛还是将这一原则坚守至今。沃尔玛公司内部的一个共识在于拥抱变化，即为了顺应顾客需求的变化，沃尔玛几乎一切都可以改变，只有很少几件事不会变——其中就包括“EDLP原则”。

打折促销、换取短期利润的逻辑理解再容易不过，但这种方式究竟为商业世界带去了什么？对顾客而言，是动态变化、心智凌乱的价格与每一次消费时“生怕买贵”的不安全感。对供应商和品牌商而言，是潮汐性的库存压力、随时被破价的尴尬，更是无处不在的沟通成本。

今天的事实也表明，当消费市场走向成熟，人们对于非理性促销的感知也越来越疲乏。近两年的双十一大促中，“不想参与”的商家和“静悄悄”的消费者成为行业谈论的焦点。

原因在于，每一次促销都会加重商业模式的复杂性，其中产生的成本要么掏空零售商，要么榨干供应商，最终都会转嫁给顾客。

相较之下，沃尔玛的EDLP并不是一时的营销方式或是简单的定价策略，背后更需要勇于取舍的能力。譬如，在满减促销的热潮期，能否放下短期利润的诱惑，依然用更难的方式去从源头保持竞争力；或是如何说服品牌商，与沃尔玛一同践行这一理念。

“摆脱促销依赖，是沃尔玛与各大品牌和供应商达成的战略共识，过程是很难的。”祝骏如此说道。源头采购、规模化优势、全链路提效、商品定制化等等，都是实现EDLP的必要条件。

但越过山丘之后，EDLP带来的是长期稳定的价格，极大提升顾客的安全感和信任力，同时也提升零售商与供应商、顾客的沟通成本和决策成本——这是一个为行业带来更大确定性的“难而正确”的选择。

据我们了解，沃尔玛目前有相当比例的商品实现了EDLP，且这一比例还将继续扩大。如今打开沃尔玛的小程序，已经看不到任何促销券。

一个颇具说服力的例子是，尽管生鲜的价格波动无时无刻不在发生，但沃尔玛店内售卖的一款鸡蛋，已经连续13个月没有价格变动，销售额却实现了大幅增长——质朴的初心在长期践行后，构成了沃尔玛与顾客间的信任和共识。

尾声

对沃尔玛而言，以顾客为第一出发点，是一句穿越了40余年而依然闪着光的箴言。对EDLP的坚持是如此，每一次的门店变化、商品升级、渠道完善也是如此。

在近期媒体见面会的尾声，祝骏再次谈到沃尔玛四年前制定的战略目标，“成为中国最受信任的全渠道零售商”。他总结道，“信任是核心，它靠时间不断积累，永远是进行时而不是完成时，从顾客角度出发，夯实信任、重启增长、重塑沃尔玛品牌，这是我们新的认知。”

这与朱晓静在去年底的一次公开演讲遥相呼应。她在那次演讲的末尾，引用查理·芒格说过的那句“要得到你想要的某样东西，最可靠的办法是让自己配得上它。”来表达沃尔玛在中国的战略原点——“如果我们希望顾客再次把目光投向我们，再次回到无论线下还是线上的门店和卖场，那么最可靠的方式，是将目光投向我们的顾客。”

近几年，以“大而全”著称的大卖场时代迅速成为过去式。来到新的关口，沃尔玛又重新回到原点、审视一切，完成大刀阔斧的自我迭代，结果如何尚未可知，但这种打破桎梏、重新定义自己的勇气，本身便是一种先行者的极佳表率。

商业观察