一位知名家居品牌创始人的9000字演讲：走暗路、耕瘦田、走窄门、向内求

最近，在2024年A8空间战略会议上，创始人麻敏杰再次发表精彩演讲，其主题是《走暗路 耕瘦田 走窄门 向内求：在存量市场中找到可持续增长之道》，其内容颇为深刻。

追溯到2022年时，麻敏杰在“第六届中国定制产业设计前沿峰会”上曾发表《你我皆为骏马，有朝顶峰相聚》主题演讲，同样相当漂亮。

在他的演讲里，既有企业成长经历的提炼与分享，也有经营见解的归纳，并且金句频出，锐利的思想跃然纸上，预计费了不少心思把语言打磨得铿锵有力，再融入几分感情，讲真实的故事，很容易产生代入感。

以下是演讲全文：

全国运营商家人们：

大家上午好！

今天，我给大家分享的主题是“走暗路，耕瘦田，走窄门，向内求”。这12个字是什么意思？

这个世界上的康庄大道早已被比我们更强的人占领了，我们要么找不到，要么挤不进去。

难道因为在存量市场做企业没有康庄大道可走、没有肥田可耕、没有大门可入，我们就躺平，就什么都不做了吗？当然不可能。

所以，我们只有走暗路、耕瘦田、进窄门。只要还有路、还有田、还有门，即使很累，即使很苦，先走上去、挤进去再说，然后再一点点通过自己的努力，不断地变好。这恰恰也是A8空间从2018年一路走来的真实写照。

演讲现场

大家一直都在说“卷”。在我看来，“卷”是正常的，是不会停的，只要是一个商业竞争社会，它就普遍存在。

为什么到了中国，“卷”变得前所未有的大规模，前所未有的轰轰烈烈，因为“卷”的本质是存量博弈，现在的中国，就是一个最大的存量市场，高定行业同样如此。

为什么会“卷”？为什么有价格战？如何破解价格战？

面对一边是消费降级、另外一边又是消费理念升级所带来的矛盾与冲突，接下来我们应该怎么干？

在注定是存量市场的未来更长的时间里，我们应该怎么做战略，怎么做规划？

价格战的原因和实质是什么？—— 在产品同质的条件下，消费者更倾向于低价产品！

也就是说，只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；而产品可比，一定是同质化产品和服务。如果产品不同质、服务不同质，就打不了价格战，就卷不起来。所以，价格战实际上是同质化产品以及服务之战。

现在大家遭遇的所谓价格战，不如说是“套路战”，如果我们与竞争对手，并不是以同一个方案为基础，并不是同样的设计效果、工艺标准、服务水平，就不会遭遇价格战。

现今商业竞争的实质，又早已不再局限于产品的比拼和服务的较量，更在演变成为一场关于顾客心智认知的激烈角逐！

所以，我们必须从产品、服务、品牌的多重维度，与竞争对手拉开差异。

这一切如何实现？就是我在今年年中战略会后反复提出的——向内求。

增量时代，我们通常会向外寻求发展的机遇；但进入存量时代，我们则需要转向内部进行探索。

我们一定要清楚，重点并非是比同行做得更出色，而是要认真思考我们和竞争对手存在哪些显著的差异，进而为消费者提供一个别具一格的差异化选择。

在终端走访调研中，在与运营商伙伴的沟通中知道，大家有很多的困惑和难题。

我们发现，以前的很多做法，好像都失灵了，不管用了，成本越来越高、毛利越来越低、人越来越累、但钱却越来越难赚……

“现代营销学之父”科特勒曾说，五年之内，如果你还按照一样的方式做着一样的生意，那么你离关门大吉就不远了。从前的做法，针对的是从前的世界。

今天，外面的世界已经变了。

科技在变，生活方式在变，消费者的想法和做法也跟着在变，我们呢？有没在变？该怎么变？我的答案是：向内求，从精细化和深度化里找机会。

下面，我给大家汇报一下A8空间未来三到五年的主要战略。

01 增长战略

“降低欲望，稳中求进”的高质量增长 

2025 年，我给 A8 空间设定的年增长指标是“可以不增长”、甚至接受负增长，同时各项经营指标，特别是交付满意度、薪酬占比、材料占比、人均品效、包括利润指标都要控制在合理区间，不能过高，也不能过低。 

过高，意味着品牌当下的产品竞争力会弱；过低，则企业未来的发展动力会不足，毕竟品牌的运营推广、团队搭建、产品升级、品质提升等等，都需要合理的商业利润支撑。 

有人说，A8 空间发展的势头正猛，这几年行业这么难的情况下，A8 空间年复合增长还能保持近40%的增长率，你又是个有雄心壮志的人，为什么放着这么好的势头，不一鼓作气，乘胜快速发展。所以，我的指导思想是稳中求进。

首先，是稳。

做企业，经济上行时可以走得快一点，经济有下行压力时要走得稳一些，遇到困难则得会扛，稳得住才能活下来，活下来才能求发展。 

在高速增长的时代，企业面临的机会很多，遇到问题之后复原也相对容易。但今天，企业很难再挣快钱和热钱了，必须把握好方向，掌握节奏。

“稳”就是企业尽量地少犯错、不犯错，先不败而后求胜。对于我们A8空间这种白手起家的“草根”，更不能大起大落，要的是平稳。 

第二，是进。

企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡，不存在躺平的企业，躺下就很难再站立起来。 

做企业“稳”不是目的,“进”才是目的,“稳”是为“进”创造条件；“进”才能有助于企业长期的“稳”，就像我们骑自行车，只有骑起来才能稳，这是辩证关系。 

只稳不进，就会止步不前；只进不稳，就会轰然倒下。一方面要稳定，一方面要进，只有不断进取、不断创新，才能稳健发展。

我们这个行业，不论是工厂端还是销售终端，看似进入门槛很低，但要做成功很难，交付产品的落地特殊性风险高。 

我清醒地意识到，从2019年开始连续6年的快速增长，很容易让整个团队，包括工厂的团队和运营商团队，都会放松对这个行业的敬畏之心。 

我认为，我们已经走过独木桥了，但离成功还很远，还站在悬崖上，前面有万丈深渊，有各种陷阱地雷阵，随时会掉下去。 

所以，我们要很小心，时刻保持风控意识；我们也要有压力，永远保持奋斗者精神。

我认为，高定行业想把体量做得很大很难。我没有多大的野心，也在降低自己的预期，二期的地拿了，规划建10万平米，但会按自身实际的发展需求稳步推进。 

我认为，市场越难、越“卷”，越需要战略级的研究，而不是战术上的勤奋。

我们要有清晰的自我认知——知道自己是谁，知道自己在哪里，知道自己要什么，更知道自己不要什么，知道在企业不同的发展阶段中的目标是什么，在什么时候该做什么事。 

所谓战略，需要全面考量天时、地利、人和三大要素，我们的增长速度，看高定市场的大环境，此谓“天时”；看全国的高定土壤的整体情况，此谓“地利”；看公司团队包括运营商团队的整体认知、能力和水平以及共识程度，此谓“人和”。 

找到自己的战略性竞争位置，想清楚这个仗怎么打才能赢，才有可能活下来，才能避免盲目扩张，将各项资源集中在关键领域，确保发展的效率和质量。 

我认为，能找到很多与我们有共同价值观的人不是那么简单的事，所以，2025年及以后企业的增长，不是来自于空白市场，而是来自于在座和我们一起成长的核心运营商。 

所以我不会大张张旗鼓地招新商，我只需要有30-50个核心运营商，我们把与总部思想同频、有奋斗精神、业绩干得上来、扶得起来的运营商，打造成标杆运营商，通过三、五年时间，扶持起三、五个一年能做3000万到5000万的大商。 

商场即战场，兵不在多而在精。“精”必须满足两个要求：要有统一认知，要有统一价值观。

今天，我们虽然行动上降低了发展预期，但在战略布局上必须要保持高维姿态。

无论是A8空间的总部团队，还是我们的运营商团队，接下来相当长的一段时间，我们要向内求，要优化团队，也要优化运营商。 

要将注意力集中在完善系统、提升效率方面，卷认知、卷算力；卷团队、卷管理；卷成本、卷利润。 

02 品牌战略

“立足当下 面向未来”的多品牌战略。

2025年，我们将正式推出“OUiKE欧客 • 定制艺术家”及“SENTTIX星顿 • 入户门”两个新品牌。 

关于这两个新品牌的具体内容，这次会议安排有专门的发布环节，我不展开多讲。在此，我仅从公司战略的角度，讲一下多品牌运营、最主要是欧客品牌推出的背景和初衷。 

为什么要进行多品牌运营？

首先，当然是来自市场终端的需求，是为了帮助运营商适应市场变化、增加收益。

近年来，各个运营中心普遍反馈市场存在消费降级现象，期望公司推出能覆盖对价格更敏感的客群、具备更高性价比的门墙柜一体化模块化系统产品。 

其实，总部对此早有前瞻性洞察并在2020年起已提前布局，有条不紊地进行了“OUiKE欧客”新品牌的系列工作，包括： 

• 成立了欧客智能科技（浙江）有限公司； 
• 注册了 OUiKE 欧客品牌； 
• 进行充分的市场调研、精心构建产品体系、搭建相关模块与系统等等。 

第二，对于企业来说，多品牌运营也是为了解决“人才外溢”的问题。

伴随着企业的发展壮大，团队在不断的学习与历练中成长成熟。 

不同的人也会有不同的变化，有的滋生出“躺平”的念头，不再有奋斗的精神，有的怀揣更高的理想和追求，想做点更大的事，如果没有有效的激励、不能提供更好舞台，势必存在外流的可能，从而把你培养的人变成你的竞争对手。 

采取什么样的激励方式，一方面留住他们，一方面能更好激发他们的主观能动性，从人才根基上确保企业的可持续发展？这是我近年来一直在思考的问题。 

真正有效的激励，都在顺应人性。

彼得·德鲁克说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与所受到的奖励之间的关系。” 

会分钱、会分权，是一种懂得顺应人性的艺术。 

当企业达到一定的规模以后，我们已经有条件试行事业部制，通过多品牌运营、企业组织拆分、核算主体下沉，建立“利益共享、风险共担”的长效激励机制，为有“野心”、求上进的核心骨干员工提供低风险的创业平台，促使他们从经理人角色转化为老板角色，与企业结成更紧密的命运共同体。 

第三，最最关键、也是很多运营商伙伴们可能产生误解的问题，为什么有了A8空间还要做欧客? A8 空间与欧客到底有哪些本质的差异?它们又是什么样的关系?

OUiKE欧客不是隶属于A8空间的一个子品牌，而是一个独立运行的品牌。

欧客智能科技(浙江)有限公司也是独立法人资格公司，当下与浙江家家智能家居有限公司互不隶属。在定制家居领域，我们实行的是“A8空间高定木作 & OUiKE欧客定制家居”的双品牌策略。

如果要用两个不同的词来定义 A8 空间和OUiKE欧客，那我把A8 空间称之为“产品”，把OUiKE欧客称之为“商品”。

产品VS 商品，有哪些不同?

产品，是客户想做成什么样我们就要怎么做，是极其个性化的。

A8空间现有的产品，就是要满足客户个性化需求，所以交付十分繁琐复杂：材料复杂、工艺复杂、加工复杂，销售也复杂。 

A8空间的产品线特别长，从原木、原木片贴皮到混油；再到到金属漆、铝合金、皮革、石材等多种材料的融合，以及免漆产品的门墙柜打通等等，在当前的行业内，A8空间是独一无二的。 

商品，是通过数字化信息化能够批量化规模化生产的成熟产品。无论是外观、风格还是结构，都经过了大量客户长期使用验证，是经典的、标准的。 

OUiKE欧客的产品均由经过市场验证的A8空间的成熟产品导入，经得起检验，因形成标准化、批量化、规模化，会比A8空间更具有颜价比，性价比。 

由此可见，“产品”与“商品”，二者的本质区别是成本。OUiKE欧客产品的研发成本可能为零，因为它从 A8空间而来，而A8 空间一套产品的研发成本，可能是几十万甚至上百万。 

 为什么要再另起炉灶，再做一个OUiKE欧客？

首先，是我们已经看得很清楚：A8空间胜在以多重的复杂工艺，实现了产品在个性化方面的竞争力，但因为产品特性使然，很难做到规模化。

而OUiKE欧客是通过工业化生产建立快速交付、规模化的竞争力，从而支撑起企业更长足的发展。 

第二，我们需要通过品牌来区隔两类不同的高定产品，避免左右互搏的“自相残杀”。

A8空间和OUiKE欧客，是不同类型的高定产品。总体而言，一个是油漆类，一个是免漆类。

以前，免漆产品与油漆产品有着不可逾越的鸿沟；但随着工艺技术的突飞猛进，仅从外观上，免漆产品对比油漆产品已经可以做到连内行都分辨不出的“乱真”的程度。 

尤其是我们，一直是以“木作思维”而非“柜类思维”做免漆产品，经过时间验证的A8空间的成熟产品应用于OUiKE欧客，让两者外观间的差异更小。 

但OUiKE欧客的产品，哪怕外观表面上做得再像油漆类产品，它也是免漆的，它不是A8空间。 

如同真钻与假钻，虽然在外观上已极为相似，但它们在价值、物理特性以及象征意义上还是存在显著差异。

没有好坏对错，而是通过品牌来做区隔，让消费者明明白白、各取所需。 

为什么不能脱离 A8 空间做OUiKE欧客? 因为A8空间就是OUiKE欧客的“研发中心”，如果没有运营商、设计师、客户、供应链以及公司研发团队五个维度共同对A8空间的合力研发，没有A8空间投入的大量研发成本，没有成熟的A8空间的产品作支撑，就没有OUiKE欧客在市场上的核心竞争力。 

再说一下“SENTTIX星顿”。

“SENTTIX星顿”不是高定木作，定位是高端定制入户门。

永康、武义、缙云已经有那么多门企，单个企业年产值过10亿的就有近10家，为什么我们还要做一个入户门品牌？ 

我认为，现有的入户门存在的一个最大弊端，就是与室内的装修不搭。 

作为家居空间的 “门面担当”，市场上现有的标准化入户门以及“模板” 式的大众化定制方案，没有与内部的空间呼应起来，不能满足中高端用户群体的个性化需求。 

我认为，任何行业都可以重新再做一次，因为还有很多的消费需求没有被满足，有很多痛点没有被彻底解决。只要你能重新定义产品和商业模式，就仍然有很多机会。 

从公司关系上来说，A8空间目前隶属于浙江家家智能家居有限公司，OUiKE欧客隶属于欧客智能科技(浙江)有限公司。 

未来，所有的品牌将全部汇集到欧客集团——即“欧客智能科技(浙江)有限公司”。

在欧客集团框架中，未来核心竞争力的最重要支撑点，一定是“OUiKE欧客”品牌。我们目前的体量并不大，但这并不影响我们进行集团化发展的前瞻性布局，正如我前面所讲，“行动上我们降低了发展预期，但在战略布局上必须保持高维姿态”。 

A8 空间当初仅以 100多万元原始投入起家的成功创业历程，也给了我们这一底气。 

多品牌战略将如何推进呢？

通过对近几年市场的深入观察与细致分析，我们注意到，很多同行通过推出子品牌的方式，来迎合下沉市场消费需求，且投入很大，但大力度的参展招商并未达到预期的效果。 

对于OUiKE 欧客新品牌的推出，我们很慎重。考虑到当前市场大环境对 A8 空间现有运营商的影响，对现有的 A8 空间运营商，OUiKE欧客不会实施大规模的招新商开新店举措，而是沿袭A8空间第一个五年战略，适时推进、稳妥布局。

l 对已经运营 A8 空间品牌、且有意愿同时经营OUiKE欧客品牌的城市，将提供特殊政策，无需额外开独立新店，可以通过引进欧客色板的方式来满足一部分消费降级的客户需求。 

l 对于无意向销售OUiKE欧客产品的A8空间现有运营商所在区域及其他空白市场，进行小范围定向招商。   

对于品牌推广，我一直以来的理念是，高定是一个产品和服务导向而非营销导向的行业，产品服务是1，营销推广是0，没了1搞再多的0，最后一定还是0。

营销是好产品的放大镜，也是坏口碑的加速器。 

做高定品牌，一定是先有“品”后有“牌”，只有先做好产品和服务，有了坚实的1后，方可在能力范围之内加有品质的零。 

在后续的品牌推广中，无论是A8空间，还是OUiKE欧客、SENTTIX星顿，我们都不会高举高打，大规模砸钱投放广告，而是要通过好的品质与口碑，一步一个脚印进行品牌建设，以渐进式塑造品牌影响力，让“品”与“牌”携手同进。

03 竞争战略

强化“用户思维”，做“用户型企业” 。

什么是用户思维？

时刻关注用心思考在想什么，关心什么，在意什么，喜欢什么，讨厌什么……更高效地经营好自己的客户，这就是用户思维。“向内求”的核心支点就是“用户思维”。 

什么是用户型企业？

是以用户为中心，将用户需求、体验和参与贯穿于企业整个价值创造过程，通过不断满足用户需求、提升用户体验来实现企业持续发展的企业。 

我们一边在叫太难了、太卷的时候，有没有花时间、花心思真正弄清楚： 

我们的客户都是谁？有没有更精细化地了解他们的需求？有没有更深度地和他们建立联系？有没有认真研究他们还有哪些未被满足的需求，未能解决的痛点，将此作为机会点，成为与竞争对手的差异点并拉开差距？ 

精细化、深度化，往大了说，是深耕单客价值，是提升客户生命周期，是做高客户终身价值，精细化、深度化的本质，就是做好一件事：好好经营你的顾客，通过向他们交付更大的价值，来换得你自己更大的增长。

在网络推广中，我们以前喜欢说一个词“种草”。 

什么是种草？就是某个产品或品牌被别人推荐后，越看越喜欢，越搜越想买。比如买包薯片，买支口红，你可能看了一个广告、一篇软文，就马上被种草，想去下单了。 

但这种路径，常常发生在决策成本较低的快消品中。对于高定这种决策成本高的东西，顾客走的不再是“种草路径”，而是“种树”的路径。

什么是“种树”？就是经过更多环节，做过更多思考和行动，才会下单购买的消费路径。作为高定终端的服务者，我们既要种草，也要种树。

我们要做的，就是给有意向购买的人群更多的信息，更好的实证、更好的体验，更高的服务标准，更少的顾虑、来帮助他们做决策。 

让他或他周边的人想买时，都能第一时间想到你。 

“用户型企业”的特征在于：

第一，深度了解用户需求。投入大量资源进行市场调研和用户洞察，通过数据分析、用户反馈等多种方式精准把握用户的痛点、期望和行为习惯。 

第二，高度重视用户体验。从产品设计、服务提供到售后支持，各个环节都致力于为用户创造优质、便捷、愉悦的体验。 

第三，建立长期用户关系。不仅仅关注一次性交易，而是通过持续的沟通、互动和服务，与用户建立起长期稳定的关系。 

“用户型企业”的优势也是显而易见的：

• 首先，能增强用户忠诚度，持续的复购和口碑传播。 
• 第二，差异化产品和服务，在竞争激烈的市场中能够脱颖而出。 
• 第三，促进创新发展，用户的参与和反馈为企业提供了丰富的创新灵感，有助于企业不断推出更符合市场需求的新产品和新服务。 
• 第四，降低营销成本，相比传统的广告营销，忠诚用户的口碑传播效果，能大大降低企业的营销成本，带来最健康利润最合理的营收。 

04 渠道战略

开辟新增长曲线 更好赋能运营商。

这一年来，我们团队一直在对高定市场、终端进行深入观察，以发现当下高定渠道、商业模式发生的变化、存在的问题，及早谋划转型之道。我们有哪些重要的发现呢？ 

首先，当下，以设计串联消费链，家居行业变革的闭环正加速形成，得设计者得天下。

从品质更好、功能更全、颜值更高，到有没有属于我的专属空间、是不是更符合我的审美品味，反映出业主对生活方式的个性追求以及人文美学的情感共鸣。而这一切，都离不开设计。 

高定木作，是客单值高、对空间效果影响大的一个特殊家居品类，打开高定木作市场销售的金钥匙，是设计师。做高定家居，必须抢占“设计主导权”才能更好实现掌控销售主导权。 

对于A8空间这样具备原创定制能力的品牌来说，我们需要也完全有能力将自己的产品融入到设计师的作品中，和设计师一起，满足消费者个性化的生活方式设计需求。 

第二，流量底层逻辑发生变化，一个重要的趋势是：高定的零售流通渠道（商业模式）正从“卖场地租时代”向“设计师/全案时代”切换。

建材家居卖场做的是 toB 的生意，向品牌和运营商收租金/平台服务费，零售端是无休止的营销战。大卖场仍在“困兽犹斗”，中小卖场则只能不断出局。 

设计师作为高端消费者的“买手”，是高端家居消费的重要流量入口，我们必须满足设计师个性化设计需求。 

新渠道的蓬勃发展，冲击了卖场商业模式的根基。既然流量已经大搬家，卖场租金的价值内涵就被抽空了大半。 

第三，现有的高定零售渠道中城市独家代理模式存在很多弊端

现在高定渠道有哪些共性的现象呢？ 

l 每个高定品牌基本上采取了城市运营商独家加盟代理的模式； 

l 每个城市的高定运营商都要投入重金开“高大上”的品牌专卖展厅；l 不少现在做着高定的运营商其实并不具备从获客到交付的服务能力。 

对于品牌厂家来说，全国具备“高定土壤”的城市本来就不多，一个城市能不能做起来，做得好与坏，基本由运营商的运营服务能力决定，品牌厂家并没有主导权，难以进行管理界入，导致品牌在该城市的表现被运营商限定死。 

如果该运营商能力不够，直接影响品牌在当地的销量做不大，口碑起不来。基于存在的上述问题，A8空间的渠道策略必须改变。

05 数字化战略

分布实施、营销端的数字化建设。

古代有结绳记事，现在有异常丰富的数学科学体系。 

随着新一代数字化技术的发展，“数字”已成为企业发展的核心生产要素，企业数字化转型成为企业变革和发展的核心动力。 

我们已经非常明确地认识到，数字化是产业链的新蓝海，数字化转型是必然，我们在设计与生产端进行的数字化转型已经初见成效，但对于在营销端、管理端组织实施数字化转型，真正用数字思维引导企业商业模式重构、促进企业可持续高质量发展，想法还不够成熟、步子还不够快速。 

数字化的实施不是一件容易的事，不仅前期对财力、人力的投入大，执行过程也需要总部及运营商的协同配合，但我们必须做难而正确的事。

营销端的数字化，行业已经有友商先行一步，如果我们不做，将面临“降维打击”；如果我们及早行动，及早完成，同样也是对其它友商的降维打击。 

营销端数字化的实施我们会循序渐进地，这次专门安排了相关的培训内容，培训后还会给大家做一个调研，哪些地方愿意做，适合做，有潜力去做，能做出成果。 

当下，我们正处于一个快速和深刻变革的时代。 

→ 市场变了，已经从增量市场进入到存量市场，以结果为导向的业务模式，不再适应存量市场，必须建立高效、合理的门店激励机制、业务流程、管理体系； 

→ 渠道变了，随着渠道与自媒体的不断融合，消费者对家居品牌和产品的认知、体验以及触点越来越多，市场营销环境越来越复杂； 

→ 生意逻辑变了，传统生意是以商品为核心，现在和未来的生意是以用户为核心； 

→ 营销变了，营销的向前一步，其实是回归人性，通过精细化、能带来正向情绪价值的服务，建立好感和信任，来实现对消费者最大化的消费决策影响。 

我再次强调，拿着旧地图找不到新大陆。 

小结今天的分享，核心是两点：一要及时应变，二要有信心。

如果说过去四十年，是宏观增长的大潮，是增长推动结构的变化；那未来四十年，是结构的变化推动增长。过去的机会都在增长之中，未来的机会都在结构变化之中。

看经济形势，看市场形势，不仅要看下滑了多少，更要多看结构变化。 

大家都在说产能过剩、消费降级，这些都客观存在，但我认为，这只是一方面的现象。另一方面，我们判断经济下行已见底，存量市场下的改善型需求在增长，这就是结构性变化。 

当结构发生变化的时候，多元的结构会产生各自在不同变化里的英雄。正如定制行业发生的结构性变化，才有了A8空间和今天的各位。 

所以，不是没有机会，而是未来的机会比过去更多，关键是我们要看到结构变化、抓住结构变化。 

→ 走暗路，需要更小心谨慎，需要心中有灯，这盏灯就是信心； 

→ 耕痩田，需要长期主义，慢慢地，让贫瘠的土地变得富饶； 

→ 走窄门，是做难而正确的事，因为宽门人多拥挤，窄门因人少反而更宽敞； 

→ 向内求，外求如同治标，内求如同治本，自己改变了，世界就改变了。向内求就是是通过改变自己、提升自己，向自己要增长。 

任何关系的长久存续与合作共赢，都建立在双向奔赴与深刻理解的基石之上。

通过这次战略会议，我希望进一步加强与各位运营商伙伴的相互理解，在这个充满挑战和机遇的变革时代，双向奔赴、合作共赢、彼此成就！

本文来自微信公众号“大材研究”，作者：A8空间，36氪经授权发布。