数智化转型如何破局？3大案例解惑应对之道

截至2023年底，中国信通院发布的《中国数字经济发展研究报告（2024年）》中，中国数字经济占GDP（国内生产总值）比重已经达到42.8%，数字经济增长对GDP增长的贡献率更是达到了66.45%。面对这一新型经济形态的袭来，每个企业都在思考：如何利用大数据、人工智能等新技术，寻找数字化转型的切入点及业绩增长点？如果用低耗能、低成本、高效率的方式加快转型升级的步伐？企业该如何在这场变革中找到属于自己的正确方向？

对于这些关键问题，本文选取了3个企业案例，从农业、制造业到服务业等领域，全面展示数字化、智能化技术在各种场景中具体的实施路径、方法与效果，以供更多的企业和政府组织借鉴和参考。

以下案例均摘自《激活：AI大潮下的新质生产力》一书：

百果园：“三步走”构建水果零售全产业链“数字体系”

早在2008年，百果园就已经在华南拥有了100多家店，并开始试水电商，向外采购ERP等办公、业务信息化系统，但真正开始全面线上化、数字化能力建设，并决心把企业全部经营活动完成数字化改造是在2015年。对于当时的百果园来说，想要在C段市场快速完成拓展，最先要解决的问题就是原先的ERP系统，逻辑功能都是为解决线下业务信息处理而设计的，很难支撑来自线上的业务逻辑实现，也很难应对线上高并发业务的大流量计算需求冲击。

百果园管理层很快就做出了决策，要分信息化覆盖、在线化改造和全面数字化三个步骤，完成百果园全产业链的数字化体系搭建。

第一步：实现对百果园全产业链的信息化覆盖

这是第一步，也是基础工作，因为只有实现信息化覆盖，百果园的所有经营活动才能被记录和有数据积累，而有了这个前提，百果园才有进一步实现数字化改造以及数据化经营的可能。

信息化并非新的课题，有很多成熟的经验可以借鉴。不过，因为百果园不是一家专注于连锁零售这一个切面的公司，而是打通了全产业链实现产供销一体化的重运营架构，需要信息化的业务、环节和角色都非常多，所以这看似简单的基础工作，依旧花了两年多的时间。

第二步：对所有业务进行在线化改造

到了2018年，百果园的全产业链信息化覆盖已经基本完成，于是开始推进第二步——对所有业务进行在线化改造。从这一步开始，徐永剑算是带领团队正式步入了探索的“无人区”。为了让这个进程更顺利，百果园与腾讯云建立合作，借助腾讯云的云计算能力以及产业数字化经验，逐步建立起自身的数字化系统和能力。但具体到水果产业的业务模型梳理与数字化建模，百果园就只能靠自己来完成，毕竟自己才是最懂生鲜产业的。

在线化改造与信息化覆盖的区别在于，信息化能达到的程度，仅限于对过往的功能模块、业务链条等在电子信息世界完成复刻，信息化软件之间是割裂的，分别在不同的场景下为业务提供价值。割裂的代价是整个产业链和组织相对固化，没有能力根据外部环境变化快速迭代，它也就不能像互联网公司一样，灵活地实现业务创新甚至组织变阵。而这个弊端，对百果园的未来而言是个致命的缺陷。

在线化改造恰好就可以弥补这个缺陷。为了做好在线化改造，徐永剑重点布局两个系统的建设：一个是围绕零售板块的在线化系统，尽量将各个业务共性的部分完成整合，实现资源更聚焦和更高效利用；另一个则是跨系统的在线协同系统，让水果产业大量非标化的问题可以被个性化地解决。百果园给这个系统起名“雁阵”。

在前台，雁阵系统旨在实现任务化和场景化的连接，百果园各环节成员可以通过自定义视图，以事件为中心建立工作卡，实现个性化的任务布局。

在中台，雁阵系统通过帮助百果园创建场景服务入口，以微应用的方式，实现企业内业务的快速连接。

在后台，雁阵系统通过打通百果园的业务数据，实现人、设备和业务的产业连接，并通过整合产业链上下游企业的业务数据和信息，实现企业内外部的跨平台沟通。

第三步：建立利用大数据指导经营决策的数智化能力

从2022年开始，百果园的数字化能力建设就全面进入了第三步，即全面的数字化转型，真正建立利用大数据指导经营决策的数智化能力。

不同于信息化覆盖和在线化改造，全面数字化不再是仅仅对业务流程和环节链条进行信息复刻，以及在线协同，而是基于数字化的能力，对现有的业务流程、产业链逻辑进行重塑，从而做到一些此前想做却做不到的事。

比如，围绕百果园的业务做数字化建模，以及根据这些数字化模型去构建新的流程体系。过去，百果园更多是靠企业文化牵引产业链各个环节尽量“快”，无法有效量化、精细化管理。有了产销率的数字化模型，百果园就能根据各个节点反馈来的数据，监测“快”的具体速度，以及明确卡点产生的环节，同时根据卡点的数据反馈，实时、智能地提醒相关环节将管理动作落到实处、执行到位，很好地解决这个问题。

浔兴拉链：“小单快反”推动的数字化升级：最下沉、最接地气的数字化如何做？

作为中国鞋服产业重镇，晋江的鞋服产业年产值近3000亿元。中国最大的拉链生产企业浔兴拉链就诞生于此，它每年生产十几亿条拉链，依靠几毛、几元的单价，实现了20多亿元的年销售额！

然后就是这样一条经历了近130年的演变的产品，被一个叫“小单快反”的模式彻底颠覆。对外界来说，“小单快反”可能只是个时间的变化，但对服装供应链上的每一个节点来说，都意味着整个流程和体系的再造，浔兴拉链作为节点之一，早早地就开始面对这个难题了。

对工人来讲，原来的模式下，生产环节基本上是一模一样的，因此，在视觉上、操作上、质量检测上，都会比较简单。但是新的模式下，各种小单子对颜色、质量、设备的要求都不一样，颜色都可能有很多种，工人在生产过程中，可能要频繁更换模具、调整设备参数，难度和压力大大增加，管理上的质量管控难度也大大提高了。

这还只是一方面，“小单快反”模式下，交货时间也大大缩短了。目前，整个拉链行业的平均交付周期已经压缩到了7～10天，极致情况下3～5天，这中间包括采购备货、生产（一百多道工序）、仓储物流，任何一个环节的配合没做好，就可能无法响应客户需求，订单就会流失。

另一个典型问题是质量检测。拉链厂的质量检测分为两部分，一部分是现场检测，由质量人员做巡检、终检；另一部分则需要到实验室里面去检测产品的固性（耐性）跟碳性（韧性）。原来的模式下，靠人工去检验，根据客户订单去做固性、抗性或者化学检验的检测，还得去翻资料，因为有的标准涉及这几项参数，有些标准则要求达到那几项要求，普通人的大脑根本不可能记住那么多的检测标准。

这时候，数字化的介入就非常有必要。如何实现？拉链厂采取了最下沉、最笨的办法进行数字化升级，将每个环节都数字化。首先把全部标准进行数字建模，然后把里面所有的环节打通，涉及哪些标准、需要什么设备来做，全部数字化。

如此一来，每个送过来的检测样本，里面都有一个条码，只需要用机器扫一下，就会自动关联这个客户需要的检测标准，每一个检测环节、具体数值应该是多少，等等，检测人员在设备上都能看见，换句话说，哪怕他闭着眼睛输入都行。

同时，这套系统，还可以对经常出现的问题进行分析，比如，固性、抗性、化学环保等方面问题如果持续出现，可能是设备出现问题了，系统会提醒相关人员进行相应的设备检测，解决人工无法发现的问题，提高产品品质。

“未来很清晰，我们必须不断转向服务C端（消费者端）那样高度自动化、智能化的模式。产品需求越来越细、订单越来越细，出货频率越来越快，交付的周期也越来越短，比如，动辄是T+3，今天下单，加个三天就要交货”，拉链厂负责人林宇说，传统的模式，无论是响应能力还是解决方案，根本不可能适应未来的情况，所以数字化需要持续迭代，“太多的东西要考虑数字化升级了，没有这些东西，根本无法匹配‘小单快跑’”。

李宁：“线下及外部打通”与“三大功能”：“私域”最重要的是“消费者资产”

李宁公司 2023 年度财报显示，全年收入 275.98 亿元人民币，同比增长 7%。与此同时，截至 2023 年底，李宁品牌（包含李宁核心品牌及李宁 YOUNG）常规店、旗舰店、中国李宁时尚店、工厂店、多品牌集合店的销售点为 7668 家，较 2022 年同期净增 65家。经过 3 年时间，李宁也已完成高层级市场渠道拓展卡位布局目标，核心商业体进驻率提升至接近 90%，店铺形象升级同步加速，共新开、升级九代店超 230 家，进一步提升消费者购物体验。

2018 年，李宁进一步启动基于微信生态内的“私域”布局，通过加强公众号、小程序等品牌阵地的建设，搭建品牌新官网。李宁认为，品牌官网肩负着两重使命：一是通过直接有效地触达消费者，拉近与消费者的距离；二是基于互动勾勒出更加清晰立体的消费者画像，洞察其需求和喜好。在这两点上，基于微信生态的小程序拥有得天独厚的优势。

李宁将零售数字化拆解成了三个模块，线上的数字化营销、私域数字化运营以及经营体系数据化分析和数据化预测。站在最前端的，就是数字化营销和私域运营两个。实际上，过去几年，从平台电商到内容电商，几乎每一波数字化浪潮，李宁都在积极布局。那么，最终“私域”建设为何成了李宁数字化战略中的关键一环？

不同的私域所承载的使命是不一样的，对比下来，小程序的复杂度和延展性，以及腾讯整个公域流量所提供的触点，使其能承载更高的使命。。电商平台的公域流量，往往是以订单销售、商品教育为目标的，这就会让消费者形成固定的使用习惯，导致消费者有这方面的需求才会进入这个平台；相比之下，腾讯公域流量的包容度、丰富度会强很多。

这套看似差异不大的逻辑，在演进到“用户服务”环节，就会出现巨大的差别。打个比方来说，抖音也在做私域，但抖音是很难从别的平台获得公域转私域的流量的。小程序就不太一样，它既可能会有外部平台（例如知乎、小红书）上KOL（关键意见领袖）、KOC（关键意见消费者）带来的流量转化（直接从外部平台上跳转到小程序里面来），也会有地面门店的流量入口（线下流量与线上打通）。

这背后又涉及以下两个更核心的问题。

首先，第三方平台、线下门店进来的消费者需求，可能会非常多元，比如，他具有的可能是内容需求、服务需求，也可能是购买需求，这些需求本身在电商平台里面，显然是难以充分区分、满足的，但是小程序有足够的自由度，品牌商在规划小程序时，如果能有效地构建好生态体系，自然就能实现充分服务，进而构建起深耕（如品牌忠诚度）和转化（购买）。

其次，从人性角度来说，第三方平台和线下门店之所以会允许“流量跳转”发生，背后一定不能存在“直接利益冲突”，也就是“销售额、GMV到底归谁”的问题。

这个问题，在微信小程序上同样会好解决很多，这也意味着，它可以让“私域”用户非常友好、平滑地进行线下的联通和互动。为了做好“私域”，李宁集团对组织架构进行了大刀阔斧的改革，“将全渠道业务全部划到私域部门，与电商部门并行，负责人直接向CEO汇报”。在此基础上，将小程序私域运营分为两个阶段：首先，公域流量从哪儿来？其次，消费者进入私域之后，企业怎么服务好他们？

“小程序不是单打独斗的阵地，它需要连同外围的公众号、服务号、门店的会员体系，以及其他平台的KOL、KOC等，做全方位的消费者引入。”

在从公域引流至私域沉淀的路径上，李宁集团采取了更加适合品牌的“先直购，后加粉”策略：通过广告投放，先吸引用户直接到小程序上购买，再让购买用户在小程序里关注公众号。相比常见的“先加粉，后直购”链路，这种链路能够帮助李宁精准地筛选出实际购买人群。

此外，李宁还利用微信的“社交裂变”优势，采用点亮券、砍价、拼团等玩法，激活全渠道新老用户，平均带动超过20%的用户参与，建立起滚雪球式的运营模式，为小程序带来稳定流量。借助社交裂变常态化运营，李宁成功培养了用户的社交分享习惯，并在此基础上推出线上CPS（每次销售成本）分成举措，极大地激活了用户社交关系链，带动小程序日均GMV提升30%。

总体而言，李宁并不会非常刻意地用利益点、折扣、优惠的钩子去引导用户来沉淀微信私域，而是用一些商品、品牌事件、会员服务去吸引消费者参与到私域场中。这也符合不为了GMV而做的底层逻辑。

用户进来之后，私域运营的服务是重要课题，也是考验品牌商、服务商内功的关键。李宁将“私域运营”功能归纳为三个维度：消费者互动服务、消费者教育以及消费者会员体系的召回与联动。

《激活：AI大潮下的新质生产力》

秦朔主编 袁璐著

中信出版集团