奈飞：从DVD租赁到“爆款制造机”，如何实现颠覆式创新？

提到奈飞，你第一时间想到的，是不是一部又一部精彩的热剧？从《鱿鱼游戏》到《绝命毒师》《行尸走肉》，从《纸牌屋》到《毒枭》、《超感猎杀》……“奈飞出品、必属精品”的标签已成功印在了人们的心智中。

1997年，奈飞以租赁DVD电影影碟起家，其创建的会员订阅模式及电影算法推荐，以及多部热门影视剧，改变了全世界娱乐消费的方式，被“颠覆式创新”的提出者克莱顿·克里斯坦森称为“少有的几家真正的颠覆式创新的公司”。

成立之后短短15年的时间里，奈飞成功应对了娱乐和商业领域的四次大规模转型：

· 实现了从邮政递送DVD到网络流媒体播放的转型。

· 从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容。

· 从外部授权到创建自己的制片公司，制作出大量获奖电影和电视节目。

· 从美国到世界各地，成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。

本期“Zero Hour”，我们将与大家分享流媒体巨头奈飞的故事，希望奈飞的传奇经验，能对你有所启发。

图源：奈飞官网

01 每一个好主意背后，都有上千个馊主意

人们一向爱听有趣的创业故事——这些创业故事往往来源于顿悟。比如，布莱恩·切斯基和乔·戈比亚付不起旧金山的房租，于是意识到可以在家里摆一张充气床垫，租给房客来赚钱，这便是爱彼迎（Airbnb）的前身；再比如，特拉维斯·卡兰尼克在新年前夜花800美元雇了一个私人司机后，认为肯定有成本更低的解决办法，后来便创办了优步（Uber）。

说起奈飞的创业故事，一个广为流传的版本是：里德·哈斯廷斯租了一盘录像带，因为忘记归还不得不额外支付40美元的逾期费，于是他便萌生了创办奈飞的想法。但实际上，奈飞的创意并不是如“神谕”一样突然顿悟出来的，在这个创意出现以前，创始人里德·哈斯廷斯和马克·兰多夫已经讨论并否决了上百个创意。

1997年，一心想要创业的马克·兰多夫满脑子都是创意。他在背包里放了一个小本子，用来随时记录自己的想法，并连同其他伙伴一起做背景调查，分析可行性。上下班共同搭车的途中，马克便会将这些创意说给里德听。

“定制棒球棒”

“邮寄个性化洗发水”

“个性化冲浪板”

“为宠物量身定制食物”

……

每一次，里德都会飞快地评估利弊、火速分析成本效益，并在瞬间建立对潜在风险和扩展性预测的模型，然后指出这个创意的不可行之处。而“邮寄电影”是仅有的能引起里德注意的创意之一。当时，亚马逊因线上销售图书而取得成功，他们觉得“线上邮寄电影”会是个好生意。

最初，他们想要通过网站租赁录像带，但一方面当时的录像带很贵，邮寄成本及运营成本也高，市场空间很小，另一方面他们还要面对百视达碾压式地竞争——在当时的美国，几乎每一个潜在租客附近10~15分钟的路程内就有一家百视达的门店。

正好此时，他们听说了一种叫DVD的新存储介质即将投入使用，价格便宜，尺寸小巧，只需一枚32美分的邮票即可装进商业信封里邮寄。尽管当时，里德和马克谁都没有见过真正的DVD，但他们还是决定测试一下邮寄DVD的可行性。他们买了一张二手的CD，跑到当地的邮局，将其寄往里德位于圣克鲁兹的住处。不久之后，这张CD完好无损地送到了里德的手里。事实证明了这个创意的可行性。

图说：里德·哈斯廷斯和马克·兰多夫提出了通过邮件租赁DVD的想法并通过给自己邮寄DVD来测试这一想法，图源：奈飞官网

只用了短短几周的时间，他们便将一堆模糊的想法转为半清晰的行动计划。1997年8月，里德和马克共同创办了奈飞公司。1998年4月14日，奈飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。

正如《复盘网飞》一书中马克·兰多夫所写到的：“每一个好主意背后，都有上千个馊主意。”找到真正的好主意，并将其做成生意，这促成了奈飞的成立，也在奈飞之后的发展中起到了关键的作用。

尽管在当时奈飞凭借DVD租赁声名鹊起，但在商业模式上，一开始奈飞其实并没有太多创新，如果消费者错过了归还日期，依旧会被收取逾期费，显示证明这个模式行不通，到1998年秋天，愿意从奈飞租赁DVD的客户越来越少。

之后一年半的时间里，为了找到吸引客户的方法，奈飞开始了漫长的探索与尝试。租一送一、附送赠品、捆绑销售、打折促销、更改网页设计、打磨文案……从产品到设计，从文案到链接，他们尝试了数百种方法。刚开始，需要三周的时间来测试新想法，不起作用就立刻换，后来加快了速度，一天就能完成一个测试。他们建立了完整的流程和系统来尝试一个又一个糟糕的想法，一步一步去找到真正的好主意。

功夫不负有心人。1999年的一天，里德和马克看着堆放在仓库里的DVD，忽然冒出来一个想法：为什么要把所有DVD都储存在仓库里呢？如果可以把DVD储存在客户家里，他们看完之后再将其邮寄回来更换另一张，按月收取订阅费，没有到期日，也没有逾期费，会产生什么效果呢？这是一个荒谬的想法，他们迅速进行了测试，事实证明，人们非常喜欢这种模式，还推荐好友一起订阅。

图说：奈飞首次推出订阅服务，图源：奈飞官网

订阅模式让奈飞把最大的负担变成了最大的资产之一，不但拯救了奈飞，也迅速成了奈飞最典型的特征。

奈飞的成功，可以说是从无数个“馊主意”中脱胎出来的。如果不去尝试，你永远不会知道一个想法到底是好是坏。正如奈飞的经验所体现的，有时候馊主意也可能变成好主意，而要从无数不完美的构想中筛选出真正有价值的创意，需要的不仅仅是敏锐的洞察，更需要创始人坚韧不拔的毅力。

02 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

想象一下，周一早上8点，你正在参加一个会议。你的老板提出了一个方案，但你并不赞同他的观点并有另一个更好的方案，你会说出来吗？

如果在奈飞工作，你可能会把心里的想法说出来。坦诚，是奈飞非常重要的文化之一。

在奈飞的发展过程中，有一个里程碑时刻，就是首席执行官的变动。事情发生在1999年的一天下午，里德敲开了马克办公室的门。当时，里德是奈飞的天使投资人，任公司的董事会主席，而马克是奈飞的首席执行官，负责运营公司。

里德按下鼠标的空格键，“聘用创始团队”“创建统一的文化”“网站上线”……一条又一条“成就”出现在电脑屏幕上。里德先是对马克担任CEO期间做的好的方面进行了肯定，接着又指出了他作为CEO有哪些致命弱点。

“你的战略意识很不稳定——有时完全正确，有时又错得离谱。我看到了你在判断、招聘和财务直觉方面的很多问题。”里德提出，他想全职加入公司担任CEO，让马克去担任首席运营官。

尽管里德的坦诚让马克很受伤，也觉得很不公平，但经过考虑，他觉得里德说的是对的，如果真的想给公司发展创造真正的机会，确实应该让里德来担任CE0。毕竟，在那之前，里德已经带领一家公司完成上市，相比没有任何名气的马克，里德更容易获取投资人的信任，为奈飞的发展募集到资金。

奈飞历史上最重要的一次管理层变动就在这样一次开诚布公的谈话中拉开了序幕，又完成了闭幕。回想20多年前的这次谈话，马克在一次采访中说到：“这可能是我在奈飞工作期间做出的最明智的决定，因为在那之后的几年里，里德和我一起经营这家公司，奈飞发展得很好。”

这样的坦诚文化并不仅仅只存在于创始人及管理层的沟通中，奈飞希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，并进行了一些自上而下的练习。

图源：奈飞官网

例如，奈飞会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始、停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。

对于公司面临的挑战，奈飞也做到了绝对坦诚。奈飞会向员工分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。他们希望所有人都理解公司将去往何方、现在正在做什么。

2011年对奈飞来说是一个特殊的节点，奈飞决定将DVD服务和流媒体服务分开，由于订阅价格翻倍，导致大量客户取消订阅造成了奈飞股票大幅下跌70%。当时，奈飞经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论，而正是这些坦诚的对话帮助公司全体员工做好了准备。

“无论如何，你都不能向员工隐瞒真相。”在《奈飞文化手册》一书中，奈飞前CHO帕蒂·麦考德写道。

绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈，这就是奈飞的坦诚文化。坦诚沟通，不仅可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见和分歧，让企业始终健康地走在长期主义的路上。

03 雇用最优秀的员工，并给他们自由

其实，在2003年以前，奈飞和其他公司一样，会为员工安排假期并做好休假记录。直到有一天，一位员工提出了不同的建议：我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，既然公司不对员工每天的工作时长进行追踪考核，为什么要对员工的休假加以限制呢？

因此，里德开始考虑取消休假限制的可行性，即让员工自行决定上下班时间，自行决定休假时间。但由于这项制度史无前例，里德也不知道会造成什么后果。那段时间，他的梦境中常常出现这样两个场景：

场景一：一个夏天的早晨，里德开一个重要的会议迟到了，他急急忙忙地跑进公司，需要同事帮忙准备资料。他大喊同事的名字，但无人回应，原来大家都去度假了。

场景二：冬天，外面下着暴雪，办公室的门被堵住了，大家都无法离开。办公室里人很多，有的在呼呼大睡，有的心不在焉地坐在电脑前。里德非常气愤，心想为什么就没有人认真工作呢？他用力把同事拉起来，让大家赶紧工作，但大家都如同行尸走肉一般，毫无生气。此时，他明白了为什么所有人会被困在大楼里，因为员工们已经有很多年没有休假了。

在取消限期休假制度前的那段时间里，里德内心充满了担心与忧虑。正如梦境中那样，一方面，他怕公司不断有员工休假，公司的经营会出问题；另一方面，他怕如果公司不给员工安排假期，员工就会放弃休假，导致“无期限的”休假制度变成“无休假”制度。

尽管顾虑重重，最终，经过管理层会议，奈飞还是决定取消限期休假制度，试行一段时间看看效果。事实证明，这一做法的效果非常不错，一直到今天，奈飞都还在沿用这样的制度，而且自奈飞取消假期跟踪考核之后，其他公司如领英、HubSpot等也纷纷效仿。由奈飞引领推进的这种员工自由既能帮助员工放松自我，从而进行更多创造性的思考，还有助于吸引和留住顶尖人才，尤其是Z世代员工。

当然，奈飞的这项举措能够成功，主要得益于奈飞在以下两方面打下的优秀基础：

一方面是奈飞的高人才密度。2001年的经济危机让奈飞不得不裁掉三分之一的员工，而正是这次大裁员，让里德意识到提高人才密度的重要性，只有聘用最优秀的员工，才能营造更优质的工作环境，这是为奈飞传奇打下基础的最关键的一点。因为奈飞的人才密度很高，所以员工都非常认真负责。

另一方面是奈飞绝对坦诚的文化。在这样的文化氛围中，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，所以不用担心有人钻制度的空子。

图源：奈飞官网

事实是，自从奈飞取消限期休假制度后，员工们对公司更有归属感和责任感了，“自由与责任”也成为奈飞文化最重要的核心，经常被奈飞员工挂在嘴边。

取消限期休假制度如同一把打开自由之门的钥匙，在此之后，奈飞又相继取消了差旅制度、经费审批制度、决策审批制度、绩效改进计划、关键绩效指标等，为员工提供了更大的自由，同时，也创造了一个更高效、更灵活的工作环境。

2000年，奈飞成立的第四年，里德·哈斯廷斯和马克·兰多夫来到位于得克萨斯州达拉斯的百视达公司总部，希望百视达可以收购奈飞，但遭到了拒绝。当时，百视达的规模是奈飞的1000倍。

2010年，百视达宣布破产，到2019年仅剩最后一家影视租赁门店。而2019年的奈飞，不仅成功实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量，还跻身全球性大型媒体公司行列，制作了多部著名的电视节目和电影。

为什么奈飞能不断适应发展，而百视达却遭到了淘汰呢？里德·哈斯廷斯给出了答案：“如果一定要说奈飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。”

雇佣最优秀的员工，并给他们自由，正是这种建立于高人才密度与坦诚文化之上的自由，让奈飞达到了大多数公司无法企及的效率与创新水平，也成就了奈飞的传奇故事。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。