有家业要继承，为何不情愿？

作者：中欧国际工商学院发布时间：2024-12-16

家族企业一代二代之间传承接班的故事，常是读者在媒体报端喜闻乐见的“商业八卦”。从管理学的角度，无论是辛苦打下“商业帝国”江山的家族企业一代，还是含着金钥匙出生有家业要继承的二代，都面临着许多管理层面的挑战。中欧国际工商学院管理学教授赵浩对此现象有着深入的研究，面对“家族企业的不情愿继承者”，他从管理学结合心理学的角度分析了当局者的动机和行为模式，并提出了积极有益的建议。本

由于家族企业继承问题的独特性和复杂性，使得对不情愿继承人的讨论变得尤为重要。继承不仅是家族企业内部管理的重要议题，也是家族企业可持续发展和传承的关键所在。相较于其他类型的企业，家族企业在选择继任者时不仅要考虑公司的业务和利益，还必须重视血统因素、家族情感和家族成员之间的关系。继承往往在不同代际之间产生，因此还会反映不同年龄层之间的价值观和行为模式差异。这种情况下产生的继承意愿问题更为复杂。

01 创二代的苦恼

德勤家族企业成员进行调研后发现，仅有20%的调研对象明确积极地为进入家族企业做准备（见图1）。虽然家族企业继承全球都难，但在中国更难。在东亚文化中，父权至上的家庭结构使得代际间的关系复杂而微妙。年轻一代如果过早表达接管企业的意愿，可能被视作不敬或抢权的行为，激发家族内部矛盾。在这样的背景下，家族企业的继任计划往往被忽略或延迟。直到创始人因健康或其他原因被迫退位时，这种缺乏准备的交接对继任者来说构成了巨大的挑战。

进一步的调研发现，继任者对于接班“忧虑重重”（见图2）。他们可能并未准备好接管企业，或者不愿在重压之下承担这样的责任。继任者不仅面临着职业上的挑战，还要承受情感和心理压力。

从20世纪80年代开始实行的独生子女政策对中国家族企业继承人的选择产生了深远影响。没有实施独生子女政策的地方，一个家庭往往有多个子女，创始人挑选继承人的时候有选择余地，让人头疼的往往是多个子女争夺家族企业控制权，比如李锦记在第二代、第三代时，兄弟之间都曾爆发过股权争夺战，家族关系破裂，到第四代建立起制度才避免这一幕重演。

但是中国的独生子女家庭面临的是相反的问题，他们没有其他潜在的继承人选，独生子女是家族唯一的继承希望，如果这些独生子女不情愿，家族企业就面临没有合适继承人的困境。因此，中国家族企业的继承问题变得更加复杂和紧迫。

西方社会重视契约关系，而中国社会更注重人际关系。按照社会学家费孝通在《乡土中国》中的说法：“中国社会奉行的是‘差序格局’（见图3），好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。”

在家族企业中，创始人就是涟漪的中心，他们不仅在家族中占据核心地位，而且在企业内部也拥有无可匹敌的权威和影响力，这种影响力向周围逐渐辐射。他们的子女是紧挨核心的小圈子成员，受到的辐射影响非常强烈。年轻一代的继任者需要处理好来自老一辈家族成员的期望，他们不仅是接替商业角色，更是承担着家族荣誉的传承重任。

第二代会面临创始人两种相反的期待。一方面，因为第二代年轻且经验不足，长辈会期待他们服从长辈的教导，即使他们对公司发展有独立的想法，也可能因为父辈的强势而不得不放弃或者妥协，这种情境下的第二代继承人很难从创始人的巨大影响力下独立出来，发展自己的领导风格；另一方面，他们必须展现出足够的能力和独立性，在业务上达到甚至超越前辈的成就，同时要能应对未来的不确定性，让创始人相信，即使创始人不在了，第二代还能继续引领企业向前发展。

在顺从长辈与自主决策的双重期待下，第二代继承人很难找到一个合适的平衡点。如果长辈没有信心，就愈发强调顺从和不充分授权，而他们越顺从就越没有机会独立成长，让长辈对他们的能力有信心，所以这是一个恶性循环。此外，第二代通常担心，如果接手家族企业，自己的每一项决策和行为都会被家族和公司员工拿来与已经获得了巨大成功的创始人相比较。鉴于创始人已经获得了巨大成功，不易超越，和他们持续比较会让第二代显得不那么能干。就算有所建树，也容易被归因于父母的保护。这些因素让他们对长辈安排的家族继承感到不情愿，而更乐意用其他方式证明自己。

2016年，被称为“娃哈哈公主”的宗馥莉在接受澎湃新闻采访时说出了自己的纠结：“对我来说，我不想做个继承者。为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？”这个表态说明了她想证明自己的强烈愿望。进入公司工作后，宗馥莉围绕集团年轻化做出种种尝试，管理风格也跟父亲宗庆后有很大差异。2021年，娃哈哈集团宣布40岁的宗馥莉出任副董事长兼总经理，负责日常工作，而76岁的宗庆后留任董事长掌舵，还是显出一丝不放心。

父辈能够在激烈竞争中突出重围生存下来，必然已形成一套他们认为行之有效的模式或方法，吃到红利的他们因循守旧是常事，很难主动寻求变革，也希望后辈走现成的路线。一部分二代脱离父辈影响力的办法是开辟全新的创业战场，让老一辈在他们熟悉行业的经验和权威失去效力。第二代一般受过高等教育，尤其在国外接受过教育的人，更是拥有广阔的国际视野。

随着互联网和高科技行业的兴起，新一代的家族企业继任者面临着与上一代截然不同的商业环境和价值观念。这些“创二代”继承者们在数字时代中成长，对虚拟经济、网络、电子商务、PE等投资方式兴趣浓厚，却不太情愿接管父辈的制造业或者投入很多力气做成本控制、流程优化，或者经营政商关系。他们的不情愿，不一定是抗拒承担责任，而是争取更大的空间来证明自我。

这些新兴行业往往不如传统行业稳定，第二代主导的业务绩效很可能大起大落，在低谷的时候需要父辈的支援和理解；而父辈主导的主业也可能有起伏，他们的精力也会随着年龄的增长而下降，退休问题绕不过的时候，很可能还是会召回原本抗拒的家族继任者。

02 老一辈应该如何做？

有研究表明：在中国的上市公司中，家族企业传给下一代，市值平均会跌一半①。企业价值下跌，最难过的应该还是创业的老一辈，他们把企业看作自己悉心照料的孩子，自然不想伤钱，也不想伤感情。基业长青，千秋万代，这需要两代人的共同努力。具体来说，家族企业需要做好如下安排：

早规划。家族企业的继承规划应当始于早期，需要创始人具备远见和洞察力，将接班人的培育提上日程。如果没有子女或者无人愿意继承，可以把考察圈子扩大到更广泛的亲属（包括血亲、姻亲和收养的后代）或者内部培养的干部，找出最有能力和最有干劲的继任人。早规划的关键在于系统地、有策略地将继任者融入管理层，赋予他们广阔的视角和国际化的经验。例如，可以通过海外学习或工作经历来拓宽他们的视野，让他们学会与不同文化背景的人交流合作。尽早介入家族企业，不仅可以让继任者逐渐了解企业运作，还能帮助他们从情感和认知上与家族企业建立紧密联系。

以韩国LG集团的第四代接班案例为例。第三代领导人具本茂的独子1994年因故去世，经过仔细观察和考虑，2004年具本茂将侄子具光谟过继为养子，并明确将其作为未来接班人。具光谟在2006年进入LG电子工作，担任高级经理，2007年进入斯坦福大学商学院读书，中途中断学业进入硅谷初创企业工作1年，接着进入LG美国分公司，随后进入集团总部担任多个职位。经过14年长期而细致的培养和准备，2018年具光谟接班，过程自然、顺畅，展示了LG在家族企业传承中的开放性和前瞻性。

选拔公正。如果有超过一位的潜在接班人，家族企业还需构建一个公正透明的选拔体系，通过明确的培养计划和标准化的流程，让接班人在实践中证明自己的能力。选择接班人时，透明度是关键，确保所有潜在的继承人都有机会展现自己的才能，同时也接受公开市场的评估。这样既不会伤害潜在接班人之间的和气，影响家庭的氛围，减少因为顾及家庭关系而对于岗位不必要的“推脱”，还能让合格的接班人尽快融入公司环境，更早地与同事进行接触，得到同事的认可，减少上任后产生的孤独感。

允许更多选择。对于那些对家族企业传统经营方式不感兴趣的第二代，创立创业平台是吸引他们投身家族企业的有效方法。在家族内部创造创业环境，让他们有机会在家族企业的保护伞下尝试新项目和创新，这不仅能够维持家族的企业家精神，也能让第二代在家族企业中找到自己的位置。

美的创始人何享健没有直接将儿子何剑锋置于公司的核心管理层，而是鼓励他在公司的帮助下独立创业，既培养了他的独立性和创业精神，也为他累积了实际的商业运营经验，同时也分散了家族企业的风险。

放权。家族企业的传承不仅是权力的移交，更是信任与自主的授予。对于创始人而言，真正的挑战在于何时以及如何将控制权和自主权传递给第二代，同时确保企业能够顺应时代变迁，持续发展。这要求创始人展现出对继任者深厚的信任，允许他们在掌握必要的技能和经验后，自由地探索和实现自己的愿景；尊重他们的决策，不进行无谓的干预，而应专注于提供必要的支持和资源，不用垂帘听政的形式架空继任者。

此外，为减轻继任者的过渡压力，人力资源部门应积极行动起来，通过举办团队建设活动、工作坊和社交聚会等方式，帮助第二代了解企业文化，建立人脉网络，同时在职业发展上提供指导和援助。这样，继任者不仅能更快地融入新环境，还能在减少阵痛的同时，为企业注入新的活力和创意。这种做法既尊重了继任者的个人发展，也保障了家族企业的长远利益。

2021年版的电影《沙丘》有一个片段，雷托公爵对年轻的儿子说：“一个伟大的人不谋求做领导。但当使命召唤时，他会做出回应。即使你的回答是不，你依然是我的儿子，这是我需要你做好的唯一角色。”这样的态度值得老一辈创业者和组织管理者学习。真诚、平等、互相成就是上下级关系融洽和组织长久发展的金科玉律。