互联网巨头职级体系大洗牌，大厂如何用职级调整激发人才新活力？
互联网下半场，大厂谋变，成本与效率成关键词。各企业不谋而合，聚焦组织架构与职级体系优化，寻求破局之道。
淘宝天猫集团引领风潮，实施近年来最大规模职级调整，同步升级人力资源策略，涉及员工绩效等多方面：废止“P序列”，P4至P8细分至15级；P8及以上晋升转型为组织任命；绩效评价简化为三档；优秀员工年内多次晋升可期。蚂蚁集团亦不甘落后，2023年12月13日启动级别改革，原P级一分为二，P5至P9对应新级10至19，多数员工定位2n低档，核心人才跃至2n+1，如P7多数至14级，少数精英升至15级。
快手全员信宣布职级体系升级，腾讯、抖音集团调整计划曝光。小红书级别改革直指组织效率，三大核心：通道合并、层级精简、绩效挂钩薪酬与奖励，重塑组织活力。
为何近期互联网巨头纷纷调整员工职级体系？答案在于，告别了2012至2022年的辉煌十年，企业正步入增速趋缓的新阶段，对运营效率的追求达到了新高度。“成本控制与效率提升”成为企业一致的策略。数字经济应用实践专家骆仁童博士强调，职级体系作为人力资源管理的利器，必须与公司发展同步演进，以适应不同阶段的挑战。激发人才活力，以应对行业新周期，成为互联网企业当前的焦点。
淘天集团明确表示，改革势在必行，核心目标是为基层员工开辟晋升通道，激发中高层管理层的业绩导向。这种态度反映出大企业共同的认知：通过职级调整，优化人力资源配置，提升团队整体效能，激发团队创新力。小红书创始人毛文超与瞿芳在内部信中直面“大公司病”：官僚主义盛行，中级管理者疏离业务前线，仅扮演上传下达角色；工作导向偏离用户需求，揣摩上级意图比理解用户更重要；人效低下，空占职位现象严重。
尽管小红书、蚂蚁与腾讯采取的职级改革方向各异，减少、增加或维持层级，但其背后的逻辑一致：旨在消除层级过多对组织的负面影响。
员工等级体系，实质上可归纳为三大类。首当其冲的是职权等级，这直接关联组织赋予的管理权限，彰显管理跨度与汇报链条。其次是薪酬等级，体现员工的奖惩待遇，细分维度丰富。岗位等级，依据职责难易定级，如华为的岗级体系。能力等级，以技能水平决定薪酬，如8级钳工。绩效等级，依据工作成效评定，如战国军功爵。还有综合考虑工龄与历史绩效的等级，如公务员职级。薪酬等级可公开或保密，公开的能力等级激励员工进取，而岗位等级常因与福利直接挂钩而保密。
第三类是混合等级，融合职权与薪酬等级。如小红书的R级体系，R6及以上与业务范围挂钩，属职权等级；R3-R5则考量能力与绩效，为薪酬等级。蚂蚁、腾讯的改革前体系亦然，混合使用。但混合等级易滋生官僚风气，待遇模仿职权，层级过多，影响沟通与信任。且在待遇与职权交界处易形成晋升瓶颈，专业人才易在此滞留。
基于此，小红书、蚂蚁、腾讯级别改革的共同逻辑浮出水面——减少混合等级的副作用，优化组织架构，提升效率与公平。
小红书的革新举措中，首当其冲的是取消R序列，这一动作在外在表现上消弭了非管理岗位的等级界限，从根本上防止了福利等级被误用为权力象征的可能。拼多多在这方面堪称典范，它摒弃了传统职级体系，仅以一级主管、二级主管、小组长及普通员工进行划分。
腾讯于2019年的变革，通过增设管理路径，旨在明晰权力与福利的边界，尽管管理路径内仍保留大职级与小职级的混合模式，但独立的管理路径确保了专业路径上的等级更纯粹地与福利挂钩。蚂蚁集团则通过“1拆2”的方式，扩大了福利等级的范围，这不仅短期内缓解了混合等级体系导致的晋升拥堵，更强化了福利等级的独立属性，为长远的等级观念淡化铺平道路。
经过深入剖析，我们发现互联网巨头调整职级体系的背后，实则是应对环境变迁的策略调整，主要体现在三大维度：
第一，组织扩张呼唤职级扩容，随着互联网企业规模的急剧膨胀，员工队伍迅速壮大，一线大厂员工数轻松突破十万大关。面对如此庞大体量，原有的M+P职级体系在人员规模破万时虽能高效运作，但如今显然捉襟见肘。为适应人才评价与流动的新需求，职级体系的革新势在必行。
第二，经济逆风促考核升级，在经济下行的挑战下，互联网企业纷纷聚焦“降本增效”与“人效管理”。以腾讯为例，不仅调整职级体系，还同步优化绩效机制，将员工晋降级与绩效紧密挂钩，考核周期从一年缩短至半年。淘天集团曾设想，连续两次获得高绩效评价的员工可直接晋阶。为此，细化职级成为必要，促使员工更注重即时绩效，加速组织活力释放。
第三，破局晋升僵局，加速人才流动，在腾讯旧职级体系下，T2-3、T3-3层级人才积聚，晋升至T3、T4层级（高级工程师、专家工程师）面临显著壁垒。随着业务稳定，年轻员工晋升通道受限。新体系下，这一壁垒被有效削弱，晋升决策权下放至业务单元，为有志向上的员工打开晋升之门。同时，腾讯重申职级能上能下，每年不低于5%的干部调整比例，确保体系的动态平衡。
尽管层级划分至关重要，但其数量的多寡却成为了一道难题：是广设层级更佳，还是精简为上？就薪酬等级而言，其设计需兼顾激励与公正。层级过少，激励效果打折；层级过多，则可能滋生公平疑云（层级过多，差异微小，易生公平争议）。
市场实践表明，大型企业薪酬体系10至20级（如腾讯13级、华为约20级），较为适宜。由于薪酬层级可隐匿或淡化，其对组织影响有限。近年来，中层疲软成为大厂共同痛点，部分中层赶上了互联网红利，虽能力未必出众，却掌握优质项目，导致他人只能接手“边缘”项目，短期内难有成效，晋升无望。
对于权力层级（包括权力与薪酬混合层级中的权力部分），其数量与组织架构、治理方式紧密相关。权力层级并非多多益善。研究未发现层级与绩效直接关联，且缩减层级在组织内遇阻。以小红书为例，组织扁平化与降本增效成改革核心，级别调整为关键。级别改革落地，需考虑管理幅度是否支持，配套机制是否完善。
小红书管理层级压缩后，CEO毛文超直接管理人数预估为10，远超理想范围。管理理论家建议幅宽4-15人为宜，Julie Wulf研究美国扁平化企业，CEO直接管理约9.8人。
小红书需调整，方案一：毛文超直管增至15人，但需防“超级大脑”效应。方案二：总员工数降至4000，更合理。管理调整需联动绩效、晋升、薪酬等制度，否则影响员工积极性与组织效能。层级简化需谨慎，避免体系配合不当致组织能力下滑。
在这个变幻莫测的时代，多面手人才正逐渐成为香饽饽。数字经济应用实践专家骆仁童博士观察到，面对前所未有的挑战，公司过往单一领域的专家已难以应对当下复杂局面，企业开始将目光投向员工的适应力、经历的广度，以及能力的可塑性，视其为新时代的竞争力。
在大企业中，职级曾是衡量个人价值的金标准，象征着能力、待遇与权力，仿佛职场的勋章，激励着每一位员工。然而，当经济增速放缓，市场风云突变，企业意识到繁复的职级体系已不再适用，纷纷开始简化，如同沉船自救，抛却累赘，以求生存。
大厂的晋升之路，正悄然发生变化，对大多数仍在体系内的人来说，攀登高位的难度陡增。对于身处其中的员工，接受变革意味着消化个人的失落与迷茫。数年努力，一朝规则改变，梦想似乎一夜成空。职场人追求晋升，不仅是对更高待遇的渴望，更是对稳定与认可的追求。他们或许曾被职级所限，但亦对其怀有复杂情感。职级，不仅是一个时代的符号，更承载着个人的回忆与情怀。
在新时代的浪潮下，个人与组织都在经历转型的阵痛，而如何在变化中寻找到新的定位和价值，成为了每个职场人必须面对的课题。
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