五位国家经理的出海奋斗史｜暗涌看世界
文｜任倩
编辑｜刘旌
三周前，「暗涌Waves」发布了《朝不保夕的海外国家经理》，在出海圈引发了不少讨论。
大家之所以会有如此共鸣，除了文中提及的个人与企业在价值认知、权责分配以及激励想法上的确存在沟壑——这是海外经理岗位最难以耦合的部分，更令人无奈的或许是，他们在海外职业生涯中的种种不确定感。
评论区有来自全球各个角落的经理们，戏谑地称自己为“职业开荒牛”、“救苦救难大队长”。“开荒完了企业肯定要鸟尽弓藏，真的有能力开荒，三年后就要逼自己独立门户，变身牛魔王了。”有一位曾在欧洲担任国家经理的读者说。
中国企业驻扎海外的国家经理们，首先充当的是出海的前哨站和瞭望塔，很多人背负行业Top10公司和世界500强企业的光环，职业履历横跨全球多地，既是开荒牛、又是多面手。
近日，「暗涌Waves」通过访谈，发现了不少有独特风格的海外经理人，侧重截取了五位的故事。这五个人驻扎在几乎是目前最热门的地区：中东、欧洲、北美、拉美；他们从事的行业也千差万别，既有传统制造业、IT、消费电子，也有找到职业第二曲线——跨文化研究和咨询服务的。
通过这五个人的职业故事，我们试图更多元地解答一些关于“出海人”的日常状态，以及他们对这个职业身份的理解。
比如，“跨文化领导力”是几乎每个人都提及的词汇。同时，海外市场的复杂性意味着需要更长的时间去证明战略的成败，所以不仅业务能力得强，情商还得高——敏锐的洞察力、领导团队的能力，以及说服力都是不可或缺的。
临近年底，这五位海外经理还跟我们分享了他们对2024年的感悟：有人因为刚买了回国过年的机票而开心；有人准备拿着英国房租去地中海国家提前开启"退休生活"；但也有人感叹，海外是条不归路，“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”
「暗涌看世界」是暗涌的一个新栏目。过去三年来，我们陆续推出了一系列全球化内容，目前我们正在更系统地推出系列报道。以下自述经「暗涌Waves」编辑。
01
人才出海跟不上企业出海的速度
> 讲述者：在海外工作了20年的亚非
我的海外故事始于2001年。当时的我还是一个年轻的留学生，怀揣着数学与经济工程的梦想，来到了德国。还记得初春的德国，清晨的街头弥漫着浓郁的咖啡香。
毕业后，我加入德国工业巨头舍弗勒集团。在这里，我度过了13年。作为舍弗勒中国的第一批管培生，成功进入跨国集团的高管“职业马拉松”培养模式“2+2+2”。这段经历为我打开了一扇全球化管理的大门，也让我学会如何在不同文化和工作环境中找到平衡点。
2017年，我决定离开大企业，自己创业。这是我的一次试水，目标是帮助中国企业在德国立足。然而，“出海”远比想象中复杂：语言、法规、文化冲突，每一步都充满挑战。
有一次，我为一家制造企业在德国注册公司。就在项目推进到尾声时，我们发现企业对于德国严格的劳工法规几乎一无所知，一些不合规操作险些导致巨额罚款。
我立即组建了一个跨文化团队，从翻译法规到邀请律师培训，为客户扫清了障碍。这段经历让我意识到：企业出海不仅需要战略规划，更需要对当地市场的深刻洞察。
我还曾在2021年加入先导智能，担任海外运营负责人。当时公司海外业务仅局限在瑞典区域，且在多国业务拓展和项目交付中遇到合规性和管理难题。我的任务是解决这些问题，还要实现海外业务本土化交付的目标。
中国企业在海外市场面临的挑战是多方面的，从短视的市场策略到忽略文化差异，再到人才招聘和商业网络的建立，每一个环节都需要企业投入更多的资源和精力。
选择合适的导航者至关重要。通常兼具战略视野、深厚行业背景、多领域经验以及强大的沟通和抗压能力的经理人才能够胜任。这种人非常难得，是企业出海成功的关键。
但一个现实问题却是，培养一个具备复合能力的职业经理人，需要至少十年以上的国际化经验，中资企业出海的速度往往超过了人才的培养速度。
从企业角度出发，老板们希望以更低的成本找到一个能够“即插即用”的海外经理，而难以真正理解这个岗位的复杂性。职业经理人则希望有更大的决策权和明确的激励机制。在很多中资企业中，这种信任和支持是欠缺的，导致双方在实际合作中经常产生摩擦。
我记得有一次，一个客户在初期接触我时，提出了非常高的业绩期待，但薪资和资源却远低于市场标准。我花了很多时间沟通。虽然最后我们合作了，但过程中的分歧让我意识到，这种认知差距其实是行业的普遍现象。
不过改变也在发生。越来越多的企业清醒地看到，出海是一个复杂的过程，真正有经验的职业经理人能够帮助企业少走弯路、少交学费。比如我的一些客户在欧洲市场招募销售总监时，底薪已经从5年前的10万欧元提高到现在的15万欧元左右，同时增加了额外的绩效奖金。
如今，我正在运营一家新的咨询公司，专注为中资企业提供从公司注册到业务拓展的一站式服务。我们明白，每个出海企业都如同一个“探险者”，需要的不仅是地图，更需要经验丰富的向导。
02
跨文化领导力是海外经理人最核心的一项修炼
> 讲述者：从海外实践转为跨文化研究的Steven
2017年，在各种机缘巧合下，我加入了OPPO中东非团队，主要负责摩洛哥的品牌营销管理。在OPPO摩洛哥担任国家CMO，是我在海外做得最久的岗位，那五年也算见证了中国手机行业在海外扩张的大起大落。
2022年6月，基于长远职业生涯规划的考虑，我决定放弃继续在企业做职业经理人，转型去了英国深造。这个职业转型其实思考了很久，结合个人海外工作经验和研究兴趣，我将研究方向定在了跨文化领导力上，主要关注中国企业在管理海外业务的过程中遇到的跨文化挑战及应对策略。
为什么要研究这个？据我观察，真正能够坐稳海外一把手位置的经理人，在共性、个性以及稀缺性存在某些共同的特质。而在共性方面，跨文化领导力是最为突出的。
通常具备这个能力的海外国家经理人能够充分理解和尊重不同的文化背景，有效地与本地团队沟通和合作，以及在多元文化的环境中做出符合市场实际的决策。
在我个人的海外经历中，对成熟市场和新兴市场之间的差异体会还是蛮大的，特别是从跨文化的角度看，这些差异在营销环境、消费者行为、渠道管理、沟通方式和做事风格等方面表现得尤为明显。
比如在消费者方面，以英国为代表的成熟市场，其特点是规则完善、竞争激烈。英国的消费者对品牌有着较高的忠诚度，对产品的质量、服务以及品牌价值有非常理性的判断。在这样的市场环境中，海外经理人需要注重精细化管理和品牌维护。
相比之下，以摩洛哥为代表的新兴市场消费者可能更注重价格和产品的基本功能，而对品牌的情感连接较少，这就要求经理人具备更多的开拓精神和快速应变能力，在营销策略上更注重产品的性价比和市场渗透率。
在渠道管理方面，成熟市场主要与大的零售商和经销商合作，这要求经理人具备较强的谈判能力和资源整合能力。而新兴市场可能存在更多的个体经营和小型分销商，需要快速建立和维护广泛的渠道关系。
在我的研究观察中，出海人才的需求正在发生几个显著的变化：文化智力、数字化能力、本地洞察力。
2024年给我的整体感觉是大家压力普遍很大，海外工作也开始和国内一样卷，我注意到圈子里的每个人似乎都在试图“求稳”。大家不再像以前那样轻易地追求扩张或者冒险，而是更加注重如何在当前的市场环境下保持业绩的稳定。
03
出海是普通人最能弯道超车的行业之一
> 讲述者：从投资失败到迪拜啃罐头、如今成为某公司北美负责人的Sean
我的经历还挺复杂的，台资、外资、民企、国企都工作过。我学英语出身，东北电力大学毕业，可能你们都没听说过。我本来是想学会计，但最后被调剂到了英语专业。现在看来，这个选择倒也不错。
我在海外的经历可以说是大起大落。我老家是农村的，刚毕业那会儿没资源没背景，就靠自己摸索。我记得我前两个外派的国家是孟加拉和印度，那时候对国外充满美好的幻想，结果去了之后就打破了自己有限的认知。
后来我又去了迪拜，是想找更多的机会。我也尝试投过朋友的生鲜生意，但最后因为各种原因，几年积蓄化为乌有，导致我一度非常困难。屋漏偏逢连夜雨的是，当时任职的欧洲快消品公司，因为国内疫情市场低迷，把中国员工都优化掉了，我就是其一。
大家都说迪拜遍地是黄金，但实际上那是一个完全竞争的市场。阿拉伯人的钱不是那么好赚的，人家祖上先知就是做生意起家，不一定谁算计谁。而且中东生活成本也很高，表面上看着很多行业很好挣钱，但深入进去，套路太深。
好在，最难的时间我挺过来了。后来到广西的一家国企负责整个阿拉伯半岛的业务。半年前因为家庭原因，我又跳槽到了现在的公司——青岛豪江，负责智能家居座椅驱动产品在美国市场的销售发展。
一个普通人怎么才在全球化市场里找到自己的身位？首先，市场调研是业务开拓的第一步，也是最关键的一步。你得深入了解目标市场，包括当地的文化、消费者习惯、竞争对手情况，甚至是政策环境。我通常会花大量的时间去收集信息，包括阅读行业报告、参加当地的商业活动，甚至直接和潜在客户交流。
接下来，就是破局。在一个新的市场，尤其是竞争激烈的市场，如何找到切入点是关键。我的经验是，先从小处着手，找到那些被忽视的细分市场或者是竞争对手的薄弱环节。通过提供差异化的产品或服务慢慢地建立起自己的市场地位。同时，我也注重利用自己的网络资源，比如通过合作伙伴或者行业联系人来寻找机会。
至于客户开发，我认为建立信任是最重要的。在海外市场，尤其是和那些有着长期合作伙伴的客户打交道时，你得展现出专业性和可靠性。我会花时间去了解客户的需求，然后提供定制化的解决方案。同时，我也会定期跟进，确保客户满意，这样他们才会愿意长期合作。
还有一点，就是持续学习和适应。市场是不断变化的，你得随时更新知识和策略。总之，业务开拓是一个系统工程，需要耐心、策略和执行力。只要你愿意投入时间和精力，总会有收获的。
在不同的文化背景下工作，每一次都是全新的挑战，也让我学到了不少东西。
比如和阿拉伯人做生意，那真是一场考验。阿拉伯人是典型的商业文化民族，极度重视利益。我记得有一次，我和一个沙特的经销商都签好代理协议了，临到下首批备货订单的时候，他们突然反悔，想要更长的合作期限，而且不接受退出机制。这种事情，在阿拉伯世界并不少见。
而和欧美人做生意，又是另外一番景象。欧美客户更重视长期合作和稳定性，他们对供应商的要求很高，但一旦建立起合作关系，通常都能维持较长时间。他们更看重产品质量和供应的可靠性。但是，刚开始接触和攻坚这段时期，进入他们的市场也并不容易。无论在哪里工作，理解和尊重对方的文化都是建立成功商业关系的基础。
我认为海外经理的职业路径，是一个值得深思的话题。从我个人的经历来看并不是一条直线，而是充满了各种可能性和选择，海外是条不归路。有些海外经理在国外工作几年后，确实有机会回到总部担任更高级别的职位。但是这样的调动并不常见，很多公司更倾向于让他们继续在国外开拓市场和管理业务，或者换人。
在10余年海外经历中辗转多个行业，起起落落，得意与失意，但正是这些跨国家跨文化的经历让我更加懂得了生活和人性的深刻。
懂得知足太难了，幸福度=手里拥有的/心里想要的。这个公式很好用，余数越大，幸福感越高。今年过年早，山东老家还没正经下场雪，希望年前来场雪，抹去2024年一些不快的事。也祝你我都有个好心情，工作生活有压力的时候，想想我在迪拜啃罐头、餐厅打工的日子，就都过去了。
04
出海人要仔细研判适合自己的地区
> 讲述人：曾错判过一次地区的冯恺
我2010—2018年间在新加坡，本科4年加工作4年。我学计算机出身，最开始在新加坡的欧洲IT大厂供职。说实话那时候没什么思考，也没做出什么成就。
后来机缘巧合进行地产行业。当时一是感觉新加坡科技行业无望（回头看，是错判了），又感到国内地产行业红火（回头看，又错判了），就回国做地产。先在大机构做，又自己独立做基金。后来地产不行了，去VC行业短暂转了一圈，觉得还是很难。
新加坡政府大力推动IT行业发展10年，一直没啥突破。当时我浑浑噩噩工作了几年，一直没太大信心，有个好机会就回国了。而在回国后的第二年，随着国内互联网行业增长降速，出海进程加速，TikTok腾讯阿里2019年同步以新加坡为总部扩张东南亚，科技行业迅速起飞。
当时几家大厂同时找本地学计算机，有一定工作经验的中国人。而新加坡一共就三所大学，中国计算机专业学生一共就那么多，所以大家“身价”一下就起来了。同样的事情，2021年Web3行业从中国挤到新加坡的时候又发生了一次。
这个偶然背后有必然性的原因，一是国内互联网增长到瓶颈时间是可预见的；二是东南亚市场与华人市场深刻关联，因此出海第一站大概率是东南亚是可预见的；三是新加坡作为东南亚大市场唯一门户，进东南亚必先进新加坡是可预见的。
当初缺乏这些思考，导致我做出了错判。这一次来沙特前，我用这个框架再做了一次复盘。
首先是又一个加速出海的拐点是否到了。这点我是最好确定的。短期内留在国内的机会成本越来越低，甚至为负，所以又一波出海再加速。
第二，中东在这波出海的地位。老说出海，海的那头到底有啥？东南亚、东亚、俄罗斯、欧美、拉美、非洲、中东。东南亚是第一个，中东是不是第二个。我认为5-6成是的。5-6成企业把重点放在中东，足够了。
第三，沙特是不是出海中东的那个门户。我经常做一个很不严谨的类比，现在的沙特是90年代的深圳，阿联酋是90年代的香港。静态看，香港资本集中度更高，但如果你着眼的是整个中国市场，深圳是那把钥匙。如果你着眼的是5亿中东北非乃至19亿穆斯林市场，沙特更像是那把钥匙。
我认为，这是一个我能用过往的经验和思考模式解构的一个市场，是一个我有信心，必须抓住的又一个机会。沙特是我人生的“第二新加坡”。
然后是个人、企业在市场的策略。在沙特这样一个中国人比例只占千分之几的市场，你的客户端肯定是本地客户。只做中国人生意，哪怕是开个奶茶店，也是活不下去的。但是供应商端，虽然沙特“土豪”们的工作效率没有声名在外的“我很努力，每天工作到下午2点”那么夸张，但确实对比中资差距明显。所以维持一个强有力的中资供应商库也是必要的。
我目前在一家沙特控股中资参股的软件公司负责本地市场。基于我对这个环境的理解，我在中资圈，做大音量，做起个人IP，插住旗，获得同胞们的支持与信任。而另一端，多角度深入沙特圈。合作项目的信任短期还没建起来，就建立吃喝玩乐的朋友关系。
沙特是从部落文化生长起来的，社会等级比较分明，也就意味着上层休闲娱乐圈与大家族企业、政府国企重要领导重合度很高。你去的那些“豪门家宴”、“大家族婚礼”，都是建立社会关系，最终很可能体现为事业助力的重要渠道。
国内总部和一线团队最难对齐的就是市场预期和容错空间。比如沙特，是典型高门槛高收益的市场，集团看到的是高收益，而一线人员每天经历的是高门槛。市场毛利很高，你杀进去了，日子就会比较舒服。但真正杀进去要多久？举个极端的例子，华为是2003年来的，首次盈利应该是2020年前后，用了17年。而一盈利，迅速就成了它全球最盈利的市场之一。那你作为一号员工进来这个市场，集团能容忍你亏损几年？国内把沙特吹得遍地黄金，最难受的是一线。
目前沙特市场形成了三大特征：高收益高门槛、政府支出绝对主力、规则不完备下的细分供给缺失。因此，我认为沙特适合两类企业——有决心有资本高举高打的巨头，以及身段灵活柔软的小创业者。而对实际占据行业多数的腰部企业，不太友好。
高举高打是突破高门槛获取高收益的必要条件，也是从政府侧获得竞争优势的重要底气。而小创业者可以通过利用规则不完备，大胆以“法无禁止即可为”的态势切入细分需求，从而绕过门槛，获取高收益。但腰部往往会被市场门槛夹得很难受。
我们在沙特有个小组织，自称“沙特IT黑帮会”。主要以科技行业为主、建筑行业为辅的一帮国家经理，每周五固定时间喝酒烤肉雪茄KTV。聊天中我发现，来沙特的企业数量增长特别快，但已经来了一段时间的大多数企业都还没跨过这个高门槛，所以新人兴奋，老人惆怅。但大家对这个国家的未来都还是充满信心的。
05
95后、00后应该成为出海主力军
> 讲述人：学小语种专业、意外撞上风口的AldoGao
我的海外路径迁移更多发生在学生时代。我本科是意大利语专业，2017年以交换生的身份去罗马学习了半年，研究生是在意大利学习税法。
我快毕业时才知道这个学校的税法专业在意大利排名第一，我也是该专业开设以来第一个中国学生，迄今为止也是唯一一个。一个小语种专业的学生如何跨专业去学习税法？
我是在本科的第一学期报名了学校内部的双专业课程，正是因为这两年半的额外课程学习让我获得经济类课程的成绩，也让我获得了去往意大利跨学科学习的机会并拿到了offer。然而我在大学毕业后选择了gap year，利用这一年在意大利帮助我的高中同学创业，协助他对接供应商、物流、银行、税务局、会计师、律师等等，在这个过程我发现了一些机遇。
众所周知意大利的华人人口庞大，我遇到了不少华人的会计师、律师，但几乎没听到过有华人在税法领域从业，这让我在第二年申请新专业时毅然选择了税法。毕业后我也没有和大多数同学一样去事务所工作，而是选择回国。当时的想法是税务这条路线的发展太过于四平八稳，加上欧洲的社会节奏缓慢，还是想回到国内抓住高速发展带来的变化和机遇。
我目前在际连集团担任副总裁一职，我们公司是2014年成立，公司两大业务板块是出海企业服务和海外工程建设，通俗来讲就是提供企业在海外一站式的落地服务。
我1996年出生，专业比较冷门，又撞上了中企出海的风口，加之亲朋好友很多都从事工程行业，让我耳濡目染有了积累，各种各样的因素杂糅到一起产生了良性反应。
但最重要的是，我们董事长用人足够大胆，敢于突破年龄的桎梏，我才能有这样一个机会。我觉得年轻人最大的优势是没有包袱，或者说是初生牛犊不怕虎，我的想法一向比较前卫，公司也给到支持，当然也不是每次都能成功。
我记得2022年口罩期间，当时我还没有担任副总裁，公司在印度尼西亚的一个紧急项目缺人，我一人拉个箱子背着包就飞去了印尼，箱子里装的是安全帽、劳保鞋和反光背心。我是作为当时公司在印尼唯一的中国人去担任项目负责人，调动现场的本地项目经理、技术工程师和各类工人及设备，同时也要跟甲方对接以确保项目按照要求进行。
最终，该项目准时交付，我们也成为该巨头公司在印尼少有的能够不延期完成工程类项目的服务商，至今我们公司的荣誉墙上还有项目甲方发来的表彰信函。
在我看来，海外一把手最需要的是拥有能“不把岗位职责只当成工作”的心态。海外一把手听起来高大上，但不是所有在海外有业务的公司都已经成建制、成体系的出海了，实际上干过这个岗位的人都清楚，更多时候是只身一人前往海外，从团队建立、渠道搭建再到客户开发和项目交付都是一个人主导，大多数时候是孤立无援的。
对于海外已成体系的团队，空降国家经理其实更具挑战性，可以用“降本增效”来概括。降本主要是针对海外较高的物料和运营成本。这些问题在国内都不是那么容易解决，更不要说在海外不同文化、不同经济环境下，挑战十分巨大。
可能有人疑问，增长不应该是最大挑战？我认为增长反倒是最容易实现的目标，虽然2024年的海外市场竞争已经比往年更激烈，但增长在未来几年还是有一定可持续性。但有长远经营眼光的企业绝不可能等到一两年增长开始放缓后才开始所谓的“降本增效”。
所以出海人才正在从单一性向综合管理能力运用的方向发展，这也是现在的出海发展阶段要求中国企业在海外建立一个本地化的团队，中国员工起到的是关键节点作用。这个节点不仅仅是工作任务上传下达的节点，更是一种文化性质的节点，需要通过中方人员不断去传达、渗透中国的管理方式、中式思维、甚至中国文化，让本地员工去逐渐理解和接受。
